De façon régulière, chez QUALIX, nous rencontrons des responsables qualité, responsables QSE qui sont confrontés à une limite dans le déploiement de leur système de management. Ils / elles éprouvent des difficultés à impliquer les managers dans la mise en œuvre du système.

Incompréhensible pourtant : des managers allergiques à un système de management ? A quoi ça peut être dû ?

Nous pouvons expliquer « l’allergie » par des :

• Exigences en termes de formalisation qui apparaissent excessives,
• Expériences de versions de normes antérieures trop formelles,
• Attentes ressenties comme unilatérales entre managers et pilote du système,
• Préoccupations du système perçues comme en décalage avec les priorités de l’entreprise.

Bref, comme s’il y avait la vraie vie de l’entreprise et une vie parallèle : celle du système de management.

Le principe des normes est d’abord d’être en accord avec la finalité de l’organisation. Pour ce qui est du cas particulier de l’ISO 9001 (management de la qualité), le travail consiste à travailler avec les pilotes sur leurs engagements de managers, sur les fonctions qui sont les leurs.

Action n°1 : En faisant prendre conscience que les qualités managériales et ISO se confondent

Un manager prévoit, planifie, fixe des objectifs, forme, définit les règles, sensibilise, résout des problèmes, améliore…Toutes ces compétences et qualités font partie intégrante des missions managériales énoncées dans la norme.

Un manager prévoit, planifie (chapitre 6), fixe des objectifs (chapitre 6.2), définit les règles (chapitre 7.5), sensibilise (chapitre 7.3), forme (chapitre 7.2), résout des problèmes (chapitre 10.3), améliore (chapitre 10.2) ….

Le travail du responsable qualité, ou responsable QSE est de faire comprendre la symbiose entre les attendus du poste et ceux de la norme ISO.

Comment ? en exigeant que le travail soit réalisé du fait de la position managériale et non du fait de la seule exigence normative.

Action n°2 : En intégrant au système de management les priorités stratégiques

L’orientation principale de l’ISO 9001 est la satisfaction client. Évidemment, si le système de management se concentre uniquement sur cette priorité, il n’intègre pas suffisamment l’ensemble des préoccupations d’une entreprise ; à savoir mettre au même rang la rentabilité économique, la satisfaction des parties prenantes, la productivité, l’efficience…

En prenant en considération les différents items ci-dessus, chaque manager intègre des indicateurs de performance. Ces derniers mesurent leur capacité à satisfaire les exigences clients mais aussi les exigences internes. Ainsi traités, les pilotes de processus peuvent y voir tout l’intérêt de s’impliquer.

Action n°3 : En insistant sur les interactions entre services

Les principales difficultés qui obèrent le bon fonctionnement d’une entreprise se trouvent bien souvent aux charnières des différents services (processus). Les difficultés perçues par nombre de managers viennent des autres (une direction qui ne communique pas la stratégie, une stratégie floue, des collègues qui ne fournissent pas d’information fiable ou dans les délais…) ; bref, comme disait Sartre, l’enfer c’est les autres.

Si le responsable du système de management réussit à travailler ses interactions en bon intelligence et en fait un chantier prioritaire, il y trouvera un bénéfice perçu comme tel par les managers.

Action n°4 : En donnant avant de demander

Donner avant de demander ; ça veut dire quoi ?

Nombre de pilotes nous confient voir l’intérêt de la démarche mais ont le sentiment que le rapport bénéfices / charges penche trop souvent du côté de la charge.

Se mettre au service des managers est une première étape qui permet de se faire admettre, de montrer que la démarche comporte certaines exigences. Le responsable du système prend pleinement sa part (audits internes, coordination revue de direction, assistance à l’analyse des risques, contribution au traitement des non-conformités, représentant de l’entreprise lors audits…). Ainsi réparties, les tâches des pilotes sont relativisées et une fois encore, font partie de leur mission managériale.

Action n°5 : En adoptant une attitude experte

Au-delà de l’expression « attitude experte », l’idée est de très bien connaître la norme pour mieux s’en dégager. C’est-à-dire avoir « digéré » le langage normatif pour se mettre dans le même registre lexical que votre interlocuteur.

La crédibilité sur les exigences normatives n’étant plus à démontrer, vous pouvez dès lors travailler avec le pilote sur une logique d’amélioration continue et cela en partant de ses préoccupations et non des exigences d’un texte.

Pédagogie et méthode pour un système de management en phase avec la démarche ISO

En résumé, il n’y a que peu d’efforts à fournir pour un manager performant. En général, ce dernier est volontaire pour la mise en œuvre un système de management. Pour les autres, de mauvaises expériences passées ou la peur d’une surcharge de travail peuvent aisément être levées avec de la méthode et de la pédagogie.

Besoins d’aide ? Nous proposons des séances de travail collectives pour sensibiliser les pilotes de processus et les aider à devenir les porteurs du système.