Dans une démarche de certification, quelle que soit la norme, il faut respecter quelques étapes et conditions indispensables à la réussite de ce projet.

Pour y parvenir, nous vous proposons des clés pratiques qui vous serviront en permanence.

1- Connaître les motivations de l’entreprise

Il est important de connaître les attendus de départ. Qu’il s’agisse pour l’entreprise :

• d’acquérir un nouveau marché ;
• de faire progresser l’organisation interne ;
• de responsabiliser les effectifs ;
• ou de gagner en performance ;
• etc…

Ainsi, l’accent sera porté sur les résultats prioritaires de l’entreprise.

2- Intégrer la certification dans le projet d’entreprise

Une certification ne peut pas être un projet unique, en soi. Elle doit faire partie intégrante du projet et de la stratégie de l’entreprise. Ainsi, le crédit accordé à ce projet est d’autant mieux partagé par les équipes qu’elles sont directement concernées par sa mise en œuvre.

Décorréler le projet de certification de celui de l’entreprise est voué à l’échec dans la durée.

3- S’assurer de l’engagement de la Direction

Sans cette implication, pas de certification efficace. La Direction et le management de façon générale doivent être moteurs de la démarche.  Ils doivent expliquer l’intérêt économique, organisationnel, de la performance,  et travailler de façon exemplaire.

Bref, l’équipe management doit être à minima sponsor de la démarche de la certification.

4- Valoriser l’existant

Une démarche de certification n’est jamais un départ ex nihilo. Des méthodes de travail préexistent, des résultats sont déjà visibles, bref, l’entreprise a des atouts qu’il est important de valoriser. Et ce pour une raison simple : l’entreprise répond déjà probablement à plusieurs exigences ; celles de ses clients, de ses parties prenantes…

5- Respecter la logique de la norme

La structure de la norme est fondée sur l’approche PDCA (Plan Do Check Act) ; à savoir une logique qui respecte les phases d’analyse, de vision, de définition d’objectifs. Puis des phases d’actions pour atteindre les objectifs, de définition des moyens, de traitement des écarts et d’amélioration continue…En respectant cette logique, l’entreprise est certaine de ne rien rater des exigences normatives.

6- Se concentrer sur les faits

Grâce à la mesure de performance et au travers de tableaux de bords par activité, il est possible d’avoir une vision objective de l’activité, de connaître les tendances de performance.

Grâce à cela, toute approche empirique (communément qualifiée « pifométrique ») est proscrite et tout jugement sans fondement décrédibilisé.

7- Former et sensibiliser les équipes

La certification n’est pas l’affaire d’une seule personne ou d’un département spécifique mais de toute l’entreprise. Il est donc important de former et de sensibiliser toutes les équipes aux exigences et aux avantages de la certification. Des formations régulières doivent être mises en place pour garantir que tous les employés comprennent leur rôle et leur implication dans l’organisation de l’organisme.

Cette formation permet aussi aux pilotes de processus de prendre l’ensemble des responsabilités relatives au management de leur activité.

8- Imposer un suivi régulier

Revues de processus, revues de direction tableaux de bord, audits et rituels internes…il est important d’assurer un suivi régulier pour s’assurer de la progression du projet de certification. Chez Qualix, la proposition que nous faisons est de créer un calendrier des événements de suivi. Ainsi, la maîtrise des activités est sous contrôle ou a minima la remise en conformité est possible.

9- Communiquer en permanence

Tout au long du processus de certification, une communication efficace à tous les niveaux est indispensable. Cela inclut la communication des progrès, des défis et des réussites non seulement à l’intérieur de l’organisation mais aussi à l’extérieur avec les parties prenantes et les clients.

En suivant ces pratiques, une entreprise peut

non seulement réussir à obtenir une certification mais aussi en tirer un maximum de bénéfices en termes d’amélioration de processus et de reconnaissance sur le marché. L’accompagnement pour la certification doit être envisagé comme un investissement stratégique pour la qualité et la pérennité de l’entreprise.

10- Intégrer l’amélioration continue

La démarche vers la certification n’est pas un but en soi mais un processus continu d’amélioration. Après l’obtention de la certification, l’entreprise doit continuer à suivre et à améliorer ses processus pour maintenir sa conformité et augmenter son efficacité. L’amélioration continue est aussi un élément clé pour rester compétitif dans un environnement commercial qui évolue constamment.

Les apports d’une démarche de certification planifiée sont nombreux.

Tout d’abord, elle permet d’organiser et de structurer les processus au sein d’une organisation, ce qui améliore l’efficacité et la qualité des produits ou des services fournis.

De plus, elle renforce la confiance des parties prenantes (clients, fournisseurs, etc.) en démontrant que des normes et des standards de qualité sont respectés. Une certification planifiée peut également faciliter l’accès à de nouveaux marchés en attestant du sérieux et du professionnalisme de l’entreprise.

Enfin, elle contribue à l’amélioration continue en identifiant les axes de progrès et en mettant en place des actions correctives. C’est pourquoi Qualix vous accompagne dans  le processus d’obtention de vos certifications ISO.

Alors, contactez le cabinet  pour tous vos projets de certification, performance et management.

Le management évolue constamment. L’environnement de l’organisation se complexifie. D’où la nécessité des managers de s’adapter et suivre de nouvelles exigences.

Tout manager le sait : son rôle oscille en permanence entre la nécessité d’une vision à long terme et un management du quotidien, de l’instant.

Des incontournables permanents

L’art du management conserve des constantes depuis que le management existe (pour s’en convaincre, la théorie de FAYOL dans son livre Administration Industrielle Générale⁽¹⁾ reste encore majoritairement valide…Et pourtant, elle date de 1916). En revanche, la société évolue, les techniques aussi, et la complexité devient maximale.

Le long terme victime de l’environnement médiatique

Prenons l’exemple de la politique, les hommes et femmes politiques au début de la Vème république évoluaient dans un environnement média réduit : une chaine unique de télé jusqu’en 1964 et quelques radios (jusqu’en 1981), malgré une presse écrite encore forte.

Aujourd’hui, s’engager dans la politique, c’est être à la merci d’une multitude de médias, de l’ensemble des citoyens, d’une pression permanente. Les conséquences sur les politiques d’État sont nombreuses.

Les impacts de la technologie dans le management

Les technologies influencent aussi les pratiques managériales. Généralisation des réunions en visio (Teams a gagné la bataille des solutions durant la crise du COVID 19), digitalisation des processus de fonctionnement ou encore intelligence artificielle…Autant d’outils qui modifient l’approche managériale car elles représentent :

• Un gain de temps ;
• Une mise à disposition élargie de l’information ;
• et une moindre importance du lieu de travail.

Ces données entraînent des conséquences sur :

• la relation humaine (les équipes sont dispersées géographiquement) ;
• la responsabilisation (l’indépendance est agrandie) ;
• et les moyens de contrôle.

1.     Le management c’est embarquer les équipes sur un projet

Culture d’entreprise, respect de valeurs, clarté du projet…le manager est attendu sur sa capacité à embarquer les équipes dans une vision de moyen et / ou long terme.

Le premier apport réside dans la confiance des salariés. Ils savent que leur travail est préservé pour plusieurs années. Ils ont donc davantage confiance en l’avenir et sont plus sereins personnellement.

Le second bénéfice est le sentiment d’appartenance à un collectif, un projet, une histoire commune avec les autres salariés. Si cette appartenance se mue en esprit d’équipe alors c’est le sentiment de reconnaissance qui est assouvi.

L’important pour le manager est donc de satisfaire une grande partie des besoins de la fameuse pyramide de Maslow (Besoins physiologique, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance, d’accomplissement).

Évidemment, pour parvenir à l’adhésion, fixer des objectifs et des missions claires s’avèrent indispensables. Chaque membre de l’équipe doit savoir précisément ce qu’on attend de lui individuellement.

2.     Manager c’est reconnaître les solistes de son orchestre

L’accès à l’information est rendu si facile que le management n’est plus depuis longtemps l’art de dominer une équipe par de plus grandes compétences. Le management est une compétence. En effet il a pour but de faire travailler ensemble des personnes potentiellement plus compétentes que soi.

Accepter d’être moins au fait des choses, perdre en connaissances techniques ; c’est gagner en recul sur les choses…et s’obliger à faire confiance aux talents de l’équipe.

Au-delà de cela, il ne faut pas perdre de vue que la fidélisation des salariés est désormais un objectif prioritaire des entreprises. Pour des raisons de coût, d’organisation, d’image.

En conséquence, la liberté certes relative donnée à chacun de pouvoir exercer ses talents selon des modalités choisies (horaires, lieux de travail, etc.) devient une obligation si l’entreprise veut conserver ses meilleurs éléments.

C’est bien en synchronisant le travail de chacun dans un cadre de rendu plus souple, dans une ambiance dénuée de stress négatif que le nouveau chef d’orchestre apporte une réelle valeur ajoutée.

« Le manager actuel est une paire de lunettes progressives »

 

3.     De la gestion d’équipe à la relation individuelle

Pas de paternalisme, pas de légitimité a priori, les salariés ne subissent en aucun cas leur manager. Ils en sont la fois les fournisseurs et les clients.

Fournisseurs d’une part parce qu’ils sont bien conscients qu’ils doivent apporter un service, réaliser un travail et qu’ils en répondent auprès de leur manager. Clients d’autre parte parce qu’ils peuvent conditionner l’atteinte de résultats aux exigences qu’ils ont négociées (conditions de travail, matériel, rémunérations, formations et avantages).

L’individualisation du management est désormais une exigence.

• S’adapter à la personnalité et aux facteurs de motivation ;
• Créer un lien personnel ;
• Et communiquer de façon différenciée…

Autant de caractéristiques qui créent un lien entre deux individus et non plus entre un individu et un groupe.

4.     Être ouvert aux mutations, à toutes les mutations

Les technologies ont révolutionné le travail depuis toujours. Robotisations, digitalisation et désormais intelligence artificielle et outils collaboratifs bousculent les organisations. Charge au manager d’être en veille et de savoir comment les intégrer dans l’organisation. L’objectif est de gagner du temps, de la sécurité et se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée.

D’autres mutations s’imposent :

• Mutations culturelles entre les générations,
• Relations avec les réseaux,
• Inclusion des différences de toutes sortes…

L’intégration de toutes ces variables dans le management au quotidien est le signe d’un véritable talent managérial.

En résumé, le manager actuel est une paire de lunettes progressives, capable de cette double vision à long terme et du quotidien. Cela requiert de grandes qualités rationnelles et relationnelles.

Qualix accompagne les organisation et les managers, pour plus d’information contactez-nous.

^(1)- Administration Industrielle Générale -Henri Fayol