Pour les établissements de santé, se faire certifier relève d’un parcours structuré, soigneux et qui nécessite de l’investissement en temps.

La Haute Autorité de Santé a publié plusieurs référentiels pour pouvoir réaliser cette certification.  Nous avons sélectionné les 4 principaux :

1. Le manuel de certification V2014

Paru en janvier 2014, il décrit l’ensemble des exigences en 2 chapitres.

• Un chapitre sur le management de l’établissement avec 3 parties

Le management stratégique, le management des ressources et le management de la qualité et de la sécurité des soins.

• Un chapitre sur la prise en charge du patient avec 5 parties

Les droits et place du patient, la gestion des données du patient, le parcours du patient, les prises en charge spécifiques et l’évaluation des pratiques professionnelle.

Pour l’ensemble de ces parties, le principe de la roue de Deming (amélioration continue dont on a parlé dans cet article) est privilégié afin de réaliser prioritairement des actions de prévention.

Les exigences sont claires et des icônes permettent de savoir quels critères exigent des indicateurs et / ou sont des pratiques exigibles prioritaires.

Sans attendre, l’établissement peut d’ores et déjà étudier sa situation par rapport à ces exigences et éventuellement déroger à certaines exigences si elles ne sont pas concernées dans leur activité.

2. Le guide méthodologique à destination des établissements de santé – V2.0 de juillet 2015

Ce guide de la HAS décrit les différentes étapes depuis l’avant visite (audit) jusqu’à jusqu’au rapport de certification, précisant le rétroplanning pour cette démarche de 12 mois minimum.

3. Les éléments d’investigation obligatoires (EIO)

Sur la base des exigences du manuel de certification, les thématiques sont celles qui feront l’objet d’une étude obligatoire lors du passage des auditeurs. Pour ces thématiques obligatoires, des exigences sont rappelées ainsi que les situations à risques observées lors de la précédente version en 2010.

Pour le manuel et procédures de fonctionnement de l’établissement de santé, ces exigences doivent être intégrées et obligatoirement mises en œuvre (exemple pour la thématique du dossier patient : les règles de gestion du dossier patient doivent être formalisées et diffusées : responsabilités, tenue, confidentialité, composition, utilisation…).

Ces EIO permettent aussi à l’établissement de prioriser ses actions en vue de la certification.

4. Le compte qualité

L’extranet « Compte Qualité SARA » est le lien entre l’établissement et les autorités de certification.

Pour 14 thématiques « prioritaires » sur les 21 recensées dans le manuel de certification, 3 tableaux sont à remplir :

• Un tableau identifiant les principaux risques et actions de maîtrise associées,
• Un tableau des indicateurs nationaux et régionaux
• Un plan d’action et d’amélioration sur la thématique.

Attention, le compte qualité est le seul lien entre l’établissement et le certificateur ; il ne faut donc pas se rater et une coordination s’impose, en particulier dans l’évaluation des niveaux de maîtrise ainsi que dans le degré de précision du nombre de risques pouf chaque thématique.

Une étude a été réalisée auprès de 60 établissements recensant les principaux risques rencontrés par thématiques ainsi que le nombre moyen de risques identifiés.

Ces quatre référentiels sont disponibles sur le site de la Haute Autorité de Santé.

Et si toutefois vous avez besoin d’aide pour votre démarche, n’hésitez pas à nous contacter via ce formulaire de contact :

Les parutions sur les pratiques managériales sont quotidiennes et nombreuses. Avec cette multitude d’informations sur les styles et les pratiques de management (organisations non hiérarchiques, co-construction, entreprises libérées, démarches RSE), difficile de s’orienter, de trouver du sens. Surtout lorsque l’objectif premier est d’optimiser la performance globale.

Parfois, il s’agit de prendre de la hauteur : un œil extérieur permet d’obtenir une nouvelle vision sur les bonnes pratiques appliquées et qu’il faut poursuivre, mais aussi sur les dysfonctionnements flagrants à corriger. Il semble donc, dans ces cas, que les mesures correctives coulent de source et peuvent s’appliquer rapidement (n’oublions pas aussi la volonté de chacun à faire preuve d’ouverture à une conduite de changement).

Chez QUALIX, lors de nos formations management, nous réalisons un exercice où nous demandons à nos stagiaires s’ils sont d’accord avec 14 affirmations relatives aux obligations du management. Sur ces 14 affirmations, nous avons obtenu en moyenne 10 accords complets et 4 désaccords relatifs.

Des pratiques managériales immuables

J’ai oublié de préciser que les affirmations proposées viennent d’Henri FAYOL, qu’elles sont issues d’un livre « Administration industrielle générale » … qui date de 1916 !

La permanence de certaines pratiques de management démontreraient-elles quelque chose ? Au-delà de l’exemple ci-dessus, nous devons nous rendre à l’évidence et considérer que les organisations recherchent en permanence le meilleur moyen de gérer les relations entre individus.

Les directions d’entreprises travaillent sur ces sujets et recherchent les moyens de s’adapter continuellement pour diverses raisons :

• La performance collective
• La paix sociale
• L’image d’entreprise
• Etc…

Les modes managériales sont alors autant d’opportunités tentantes :

• « Les règles du bon manager en 8 points »
• « Développer son quotient émotionnel »
• « La co-construction comme modèle organisationnel »
• « L’empathie et la bienveillance sources de performance »
• Etc…

Autant de parutions qui s’avèrent souvent de bon sens et qui guident les entreprises à s’engager dans un mouvement grégaire vers une tendance managériale, parce qu’à la mode et parce qu’aussi, on a tout essayé.

Dans ces conditions, les modes managériales seraient-elles factices ?

Doit-on en déduire que les modes managériales sont superficielles ? Qu’elles ne sont donc que des effets de mode ? Des réponses partielles sur lesquelles fleurissent :

• Coachs
• Organismes de formations
• Gourous et conférenciers en tous genres…

La réponse ne peut pas être tranchée aussi radicalement et si la permanence de certaines règles demeure intemporelle, les temps changent et les aspirations aussi.

De nombreux articles ont décrit les attentes générationnelles et beaucoup ont traité des sujets relatifs aux générations X, Y, des Millennials … comme si un groupe d’individus avaient les mêmes aspirations du seul fait qu’ils aient le même âge.

Les souhaits des uns et des autres sont intimement liés à chaque individu et s’il est vrai que des générations partagent une même actualité technologique (ils découvrent ensemble les mêmes outils Snapchat, Twitter ou autres qui les unissent dans l’usage), s’il est vrai aussi qu’il existe une réalité temporelle des mœurs qui évoluent de façon collective – s’imposant par la loi pour devenir des valeurs partagées des années plus tard – définir une communauté de pensées et de valeurs sous prétexte qu’on a le même âge relève du simplisme.

Dans ces conditions, nous pouvons tirer quelques leçons des modes managériales. Elles ont pour principale utilité de reposer la question éternelle de la relation à l’autre.

Comment concilier attentes individuelles et exigence collective ?

En ce sens, elles portent l’obligation permanente faite aux entreprises de se poser la question des attentes des individus par rapport à l’environnement dans lequel nous évoluons tous. Aujourd’hui, la quête de sens – pour reprendre une expression d’actualité – est devenue un sujet incontournable. Les entreprises communiquent sur leurs valeurs, rédigent des rapports RSE montrant combien elles sont aussi des citoyennes respectueuses et partie prenante active au sein de la société et c’est une très bonne chose… si cela répond à la réalité.

En conclusion, pour que rien ne change, il faut que tout change et les modes managériales ne renouvellent jamais fondamentalement l’essence du management ; elles adaptent les règles à l’époque dans laquelle elles vivent. Les organisations peuvent donc être séduites par des modes tout en gardant à l’esprit les règles intemporelles qui fondent les organisations performantes.

Si vous avez besoin d’informations complémentaires, n’hésitez pas à nous contacter grâce à ce formulaire de contact :