L’audit interne est une obligation des normes ISO … de contrôler à fréquence régulière son organisation. Cela répond surtout à un besoin évident de s’assurer que les dispositions prises sont toujours opérantes, efficaces, appliquées.

Si la finalité de l’audit interne apparait évidente ou fondée sur le simple bon sens, il faut en définir précisément les règles. Les dispositions à appliquer sont décrites dans la norme 19011-Lignes directrice pour l’audit interne.

Inutile de les paraphraser. Nous proposons donc quelques règles supplémentaires simples qui peuvent contribuer à faire de l’audit un véritable outil d’efficacité.

Alors quels sont les atouts pour qu’un audit soit réussi ? Pourquoi l’audit est-il un vecteur d’amélioration continue ?

Étudier l’environnement de l’activité auditée

Classiquement, il est demandé d’étudier et de prendre connaissance de l’activité auditée à travers la lecture des :

• Procédures
• Modes opératoires
• Compte-rendus de réunions
• Résultats du précédent audit

Cette étude documentaire revêt une importance fondamentale pour bien cerner l’activité.

Notre proposition :

• se renseigner sur les pratiques du marché
• travailler sur un benchmark des pratiques
• rechercher les innovations du secteur…

 Bref, aller à la recherche des informations qui éclairent l’activité et la mettent en perspective des pratiques en vigueur. Un exemple ? Auditer un processus d’achats en se renseignant sur les nouveautés permet de s’interroger sur le e-procurement, sur les nouveautés de la commande publique, sur la dématérialisation des processus de commande interne, etc.

Laisser la personne s’exprimer en confiance

Instaurer un climat de confiance est essentiel pour obtenir de l’information. L’audit n’ayant rien d’un interrogatoire, il peut se transformer aisément en un moment d’échanges où la transparence peut s’imposer. La première des choses à prendre en compte est de considérer que la personne auditée a déjà connaissance de nombreux points forts et des axes de progrès puisqu’elle chaque jour à travailler ces axes de progrès.

Cette donnée établie, le mieux est de faire en sorte que ces points forts et ceux à travailler soient mis sur la table dès les premières minutes.

Notre proposition : pour ne pas perdre de temps à jouer au chat et à la souris, nous proposons de jouer carte sur table en demandant simplement quels sont les points qui font la fierté de la personne et quelles sont les zones de fragilité de son activité. Avec cette entrée en matière, on ne retire rien des obligations de vérifications à réaliser mais on diminue le risque de passer à côté des véritables faiblesses de champ audité. Cela est possible si l’auditeur joue la transparence et explique bien les objectifs de l’audit. Notre expérience dans le domaine démontre que l’audit est beaucoup mieux vécu par les audités.

Être curieux – aller sur le terrain

Il n’y a pas d’opposition entre l’audit de processus et l’audit d’application. Ils sont complémentaires. Nous pensons qu’il faut les associer. Avec le responsable de l’activité, l’auditeur vérifie l’existence des règles (procédures), la cohérence des dispositions, leur conformité par rapport à la norme…Mais il est essentiel d’aller sur le terrain, d’aller à la rencontre des opérationnels.

Grâce à cette phase, l’auditeur gagne en crédibilité et vérifie que le système de management implique réellement les équipes et est vécu au quotidien.

Notre proposition : sortir « temporairement » du plan d’audit et du programme préparé en commun. Une personne croisée dans un couloir, la porte ouverte d’un bureau, un opérateur dans l’atelier… autant d’occasions non prévues au programme de poser des questions sur le système, les dispositions existantes, sur ce qui pourrait être amélioré. Avec ce comportement « disruptif » dans la méthode tout en restant respectueux du travail et de l’organisation, vous allez au contact de la réalité sans être totalement guidé, orienté.

Le rapport d’audit : SE focaliser sur les risques encourus

 A l’issue de l’audit, un rapport doit être rédigé. Les constats ont été réalisés et communiqués aux audités… il faut donc être fidèle aux propos tenus en séance. L’écrit est le temps de la réflexion et de la prise de distance ; le rapport doit refléter cette prise de recul et aller plus loin que le simple constat.

Notre proposition : tout écart doit être assorti d’une preuve et le rapport doit faire état du degré de conformité aux critères d’audit. Cela posé, l’auditeur doit aussi « peser » l’écart en fonction du risque qu’il représente. Pour le client final et pour l’organisation en général. Nous proposons donc de préciser pour chaque écart les risques encourus.

Par exemple, si le recensement des besoins du client n’est pas réalisé de façon exhaustive alors que la procédure prévoit un « check » complet, le risque est de fournir un produit / une prestation non conforme, de perdre du temps à refaire, d’éroder la confiance du client, de perdre en rentabilité… En s’astreignant à travailler sur les risques, l’auditeur échappe à la critique du « pinaillage » sur des détails sans importance. Il est concentré sur l’essentiel.

Ce qu’il faut retenir de l’audit interne…

En conclusion, nous pensons que l’audit interne doit respecter les dispositions classiques qui le régissent et en particulier ; celles de la norme ISO 19011. Mais nous pensons aussi que, s’agissant d’un audit interne, il peut emprunter des pistes moins conventionnelles et davantage associer les personnes auditées à la recherche d’améliorations, de progrès. Avec ces dispositions, l’audit interne n’est plus seulement un outil de vérification de conformité. Il devient un moment privilégié de réflexion partagée… au service de l’amélioration continue.

NB : nous savons que l’audit interne représente pour beaucoup une obligation normative difficile à respecter.

Le fait de travailler tous les jours avec les responsables, d’être impliqué dans la résolution des problèmes, de travailler à la prévention par la mise en place de procédures ; tout cela empêche souvent les responsables QSE de respecter leurs obligations d’audit interne.

QUALIX propose des prestations d’audit interne externalisé qui vous permettent de respecter vos obligations et de bénéficier d’un œil neuf et expert sur votre organisation. Demandez-nous !

Les efforts consentis par une entreprise pour une première certification sont importants. Le graal enfin obtenu laisse place à la question suivante : et maintenant, que fait-on ?

On entretient le système ? On continue à travailler pour être conforme à la norme ? Et si oui, comment ?

Nous proposons quelques pistes pour faire de votre système de management un outil de développement de votre organisme.

La première des choses est de s’affranchir de l’idée selon laquelle l’objectif est de rester conforme. Non, l’objectif est de s’améliorer en permanence, de se remettre en question régulièrement…avec cet état d’esprit, nul doute que vous répondrez à votre véritable ambition. Et aussi à la norme par la même occasion.

Pourquoi s’affranchir de l’objectif de conformité à la norme ?

Dans de nombreux cas, la certification et le maintien de cette dernière sont souvent vécus comme une épreuve, un examen à réussir. Or, avec cette perception, la certification devient un but en soi, comme le sont les examens scolaires. Chacun se prépare pour être fin prêt le jour J. A cela, rien à dire dans le cadre d’une première certification mais l’absence de changement par la suite fait perdre de l’intérêt aux systèmes de management, les rend peu utiles.

Revenons aux objectifs initiaux : les enjeux de la certification sont le plus souvent liés à des exigences externes :

• accéder à un marché de grands comptes
• démontrer le respect de certaines exigences pour créer un avantage concurrentiel
• améliorer son image de marque.

Les bénéfices internes sont peu mis en avant et pourtant, ils peuvent être nombreux.

L’un des écueils des systèmes de management dans la durée est une vie parallèle au cœur des préoccupations de l’organisme. Ils sont alors perçus comme une couche d’obligations supplémentaires dont l’intérêt ne serait pas démontré.

COMMENT RENDRE LES SYSTEMES DE MANAGEMENT EFFICACES ?

Quels sont les bénéfices internes du respect de la norme ?

Premièrement, nous proposons de travailler sur les bénéfices internes. Et ils sont nombreux :

• amélioration de l’organisation
• baisse du nombre de réclamations
• relations internes améliorées et structurées
• responsabilisation déployée
• prise en compte des non-conformités comme outil d’amélioration
• recherche de causes et non de responsables
• direction impliquée, process maîtrisés…

Et la liste de ces avantages internes peut être aisément allongée !

Beaucoup de responsables QHSE (qualité, hygiène, sécurité, environnement) négligent cet aspect « publicitaire » pourtant essentiel. C’est un acte de management. Énoncer les bénéfices ; c’est faire un premier pas vers l’implication de tous et trouver les parades préventives aux oppositions.

Comment impliquer et aider les managers dans cette démarche système ?

Notre deuxième piste est d’accompagner les managers (pilotes de processus) pour les aider à gagner du temps. Ce temps si précieux qui fait si souvent défaut. En développant les méthodes préventives, en aidant à l’organisation via l’instauration de rituels cadrés et exigeants, en apportant un support managérial (aide à la rédaction, animation de groupes de travail), il est possible de réduire les dysfonctionnements, de créer les conditions favorables à une meilleure organisation. D’autres bénéfices tels seront au rendez-vous :

• baisse du stress
• diminution des tensions relationnelles
• réduction des risques de burn-out

Se pencher sur les sujets liés à la structure

Notre troisième piste est de travailler sur les sujets structurants. La perte de crédit des systèmes de management peut avoir comme origine le fait qu’ils sont animés sous l’angle de la conformité. Les exigences sont rappelées comme autant d’obligations ; sans lien direct avec les « vrais » sujets. Prenez les trois sujets structurants ou prioritaires et intégrez-les dans votre système de management. Peu importe que vous ne soyez pas en première ligne du traitement de ces sujets.

Positionnez-vous comme ressource capable d’apporter de la méthode dans le traitement du sujet, de mettre à disposition des outils facilitateurs, de prendre en charge une partie des tâches.

L’animation des systèmes de management étant transverse, la vision globale de l’organisme est un atout considérable et nul doute que traiter ces sujets donne du crédit au système de management…et à son animateur.

Enfin, la gestion de projet que doit maîtriser tout animateur d’un système de management doit aussi permettre de démontrer le gain effectif, le retour sur investissement.

En agissant à la fois sur les arguments, l’accompagnement, et les sujets prioritaires, il est possible de remettre les systèmes de management au cœur des préoccupations des organismes…et donc de les rendre utiles, efficaces.

Ces sujets ne sont pas uniquement normatifs :

• l’analyse de son environnement
• la définition de ses enjeux
• la concrétisation de son ambition en objectifs chiffrés
• la planification des actions
• la maîtrise et le contrôle de ses activités

Ils sont les passages obligés pour mettre l’organisme dans les meilleures dispositions et lui permettre de se développer comme il le souhaite.

Ce qu’il faut retenir pour rendre son système de management efficace :

• Proposer des solutions qui améliorent l’organisation, génèrent une valeur ajoutée économique,
• Se saisir des vrais sujets de préoccupation de l’entreprise,
• Fournir des données fiables et qui aident à la décision,
• Ne pas polluer l’encadrement avec les exigences de certification,
• Conserver les tâches strictement liées aux exigences systèmes,
• Réaliser une veille extérieure pour contribuer à l’innovation.

Vous souhaitez échanger sur ce sujet et améliorer en permanence votre organisation ? Parlons-en !

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Ainsi, nous proposons de travailler en complément de ces priorités sur la surveillance de vos systèmes de management et leur développement.