Des décisions similaires… des réactions différentes

Avec la crise sanitaire, la moitié de la population mondiale vit actuellement confinée. Une porte de sortie s’ouvre pour plusieurs pays… avec des conditions bien différentes selon les cas. Face à cette pandémie inédite, les mesures de prévention puis celles à venir pour le déconfinement diffèrent selon les pays. Et les résultats aussi.

Un exemple : la réouverture des écoles en Europe.

L’Allemagne, La Turquie, la Pologne, la France… ouvrent leurs écoles entre fin avril et mi-mai. D’autres comme l’Angleterre, l’Espagne, La Hongrie, la République Tchèque ont fait le choix d’attendre de plus amples informations. Le Portugal et l’Italie ont quant à eux annoncé la fin de l’année scolaire.

Les stratégies diffèrent alors qu’elles se basent pourtant sur un niveau de connaissances semblables. Cela est courant : des faits similaires peuvent générer des décisions différentes. Détenir les mêmes informations ne signifie certainement pas « détenir toutes les informations ». La part d’incertitude n’est pas étrangère à ces différences.

Les choix qui sont opérés par les différents dirigeants sont ceux du moins pire, coincés entre crise sanitaire et survie économique. Et pourtant, les polémiques suscitées face à cette crise sanitaire en France n’existent ni en Allemagne, ni en Italie, ni en Angleterre…. Pourquoi ? Quelles leçons en tirer ? Quelques éléments de réponses …

La confiance des dirigeants : un facteur d’acceptabilité

En Allemagne, Angela Merkel, bénéficie d’une très forte confiance avec 79% d’opinions favorables. Au pouvoir depuis 14 ans, sa gestion des différentes crises, son profil scientifique (doctorat de chimie), son attitude modeste et compétente en font une dirigeante respectée de la population ; le tout conforté par des résultats qui sont parmi les meilleurs au monde.

Les résultats, la qualité de gestion ne sont pas pour autant par forcément déterminants puisque le premier ministre anglais Boris Johnson et le premier ministre italien bénéficient d’une hausse de popularité de plus de 20 points alors même que la gestion de la crise sanitaire a été abondamment critiquée.

En France, le niveau de confiance dans le gouvernement a certes gagné des points dans les sondages mais ne dépassent pas les 47 % de cote de confiance (baromètre Kantar du 2 avril pour le Figaro).

Des différences entre pays plus ou moins favorables à la confiance

Les 3 critères que nous avons pris en compte permettent de comparer les méthodes allemandes et françaises. Sans préjuger du résultat final sur l’efficacité de gestion de la crise sanitaire, il est d’ores et déjà des leçons que l’on peut tirer.

Le rapport général aux pouvoirs

Même si les généralisations sont dangereuses, il est toutefois possible de dire que le rapport au pouvoir est sans aucun doute différent entre nos deux pays. En Allemagne, en Bavière particulièrement qui a été le foyer de l’épidémie allemande, des mesures strictes ont été prises. Contrairement à l’idée reçue, la discipline a été défaillante puisque des « fêtes Corona » ont été organisées. Le Ministre-Président de Bavière Markus Söder a été très ferme et a même littéralement « engueulé » ses concitoyens avant de les féliciter ultérieurement.

La population allemande a très bien réagi et ce langage de vérité et cela a produit des effets bénéfiques très rapides.

En France, s’il est coutume de dire pour les amoureux du ballon rond qu’il existe 60 millions de sélectionneurs, le nombre d’infectiologues a bondi en flèche ces dernières semaines et l’amour des débats a été clairement démontré. Ces opinions, plus ou moins fondées, montrent une défiance générale vis-à-vis des pouvoirs : politiques, économiques, médiatiques …Notre rapport à l’autorité est fondé sur la méfiance ; voire sur défiance des Français puisque, selon le baromètre mensuel ODOXA, 62% des Français disent ne pas faire confiance au gouvernement pour réussir le déconfinement et gérer correctement cette crise sanitaire. Et ce rapport est général puisqu’aucune autorité morale, politique, scientifique n’est à ce jour considérée comme suffisamment rassembleuse pour catalyser une vision pondérée, déléguant la vérité scientifique aux scientifiques, et appelant à l’unité temporaire…

Dans un sondage paru dans Ouest le 27 avril (enquête Institut Kanta Emnid), les Allemands font davantage confiance à Emmanuel MACRON qu’à Angela MERKEL ; signe que l’on n’est décidément jamais prophète en son pays.

La centralisation ou non du pouvoir

Un pouvoir lointain, centralisé, décorrélé des réalités ; c’est le reproche souvent entendu. Le jacobinisme français a été longtemps rendu acceptable car des figures tutélaires incarnaient le pays ; de de Gaulle à Mitterrand ; l’incarnation du chef tempérait ses critiques. Avec l’arrivée de nouveaux dirigeants, de nouveaux médias et des réseaux sociaux, l’afflux d’informations a donné une illusion de maîtrise, de compétence à chaque citoyen.

L’éloignement du pouvoir et les sources anarchiques « d’informations » ont contribué à façonner des agrégats d’opinions, des archipels de pensées telles que décrites par Jérôme FOURQUET. Dans son livre (L’archipel français : naissance d’une nation multiple et divisée), le divorce entre les différentes chapelles d’opinions est tel que l’adversaire est devenu ennemi. Ces fractures rendent irréconciliables des groupes de population, convaincues d’être dans le vrai, refusant tout compromis.

L’Allemagne est administrée par 16 Landers, aux prérogatives fortes. Chaque Land exerce un réel pouvoir exécutif et en l’occurrence, chacun dispose de son ministre de la santé. La proximité entre dirigeants et citoyens rend leurs décisions politiques plus acceptables qu’en France… parce qu’elles intègrent plus finement les différences de classe, les besoins des uns et des autres, parce que l’impact de ces décisions est plus visible, plus immédiat et donc plus en accord avec les besoins précis de la population.

A cela s’ajoute que la proximité avec les électeurs impose aux gouvernants une pression plus forte, une obligation de résultats plus impérieuse…leur réélection est en jeu. Les tests généralisés, le strict respect du confinement, les dotations en lits équipés de respirateurs constituent des faits qui plaident en faveur du système allemand. Et même si, chose amusante, la liberté de chaque Land étant forte durant cette crise, tous ont quasiment pris les mêmes décisions, de droite comme de gauche.

Le langage de transparence des gouvernants

La pénurie de masques a été comparable entre l’Allemagne et la France.

Les gouvernants allemands l’ont admis dès le début de la crise. Le confinement imposé a été accepté et il n’y a pas eu de polémique. Ajoutons à cela le discours d’unité du Président Allemand Frank-Walter Steinmeier le 11 avril qui a « cimenté » le peuple et favoriser l’acceptation du confinement. L’Allemagne a traité le sujet de la crise en considérant son peuple comme une entité adulte et responsable. D’autres comme la Suède l’ont même fait en n’imposant pas le confinement mais en misant sur la responsabilisation individuelle (même si cette mesure est contestée à l’intérieur du pays). Sans augurer de l’efficacité de ces politiques à la fin de la crise, le principe est clair : la confiance a été obtenue aussi grâce un discours de transparence.

Du côté français, le ministère de la santé a annoncé dans un premier temps que le port du masque n’était pas utile. Quelques semaines plus tard, il annonçait lancer un grand plan d’approvisionnement de ces masques. Le déficit flagrant de cohérence a jeté un doute sur la véracité du discours et de sa transparence. Évidemment, dans un pays déjà fracturé par ses opinions diverses, il n’en fallait pas plus pour que certains évoquent déjà un scandale d’Etat.

Les leçons pour le management d’entreprise

Il serait possible d’aborder d’autres critères qui véhiculent la confiance, en particulier durant des périodes de crise où les facteurs d’incertitude sont nombreux.

Les leçons à tirer sont de trois ordres :

La nécessaire pédagogie et la communication

Lorsque les conditions de décisions sont incertaines, la pédagogie est essentielle. Un manager doit expliquer ses décisions, énoncer ses avantages et les risques encourus. L’acceptation, la cohésion, l’implication s’obtiennent par un langage de vérité, clair et permanent.

Communiquer sur ses choix ; c’est l’occasion pour le manager de montrer aussi qu’il n’est qu’un humain et que son rôle est de faire « au mieux ». Le niveau de maturité des salariés est aujourd’hui tel que les décisions sans explications sont difficilement acceptables.

Il faut admettre que manager est bien autre chose que résoudre une équation mathématique. Les situations à traiter sont parfois si complexes que les décisions prises se font sur la base d’une balance bénéfices / risques. Il n’est donc pas de solution idéale, unique.

L’intégration des équipes dans le cycle de décision

L’acceptation des décisions est d’autant plus aisée qu’elle est la conséquence d’un travail qui a impliqué les futurs acteurs de leur application. Que l’on nomme cela co-construction ou autre chose, peu importe, l’implication des équipes dans le processus de décision représente un facteur d’acceptation essentiel.

Cette intégration des équipes est d’autant plus aisée que le management est proche de son équipe. Si tel est le cas, le sentiment d’appartenir à une même entité cohérente, dont les objectifs sont les mêmes est renforcé. A contrario, un management lointain, vertical, centralisé suscite la méfiance et le déficit de crédit accordé au manager.

La suppression des rigidités hiérarchiques

Le manager était le chef, il devient animateur. L’économie de marché nécessite réactivité, l’agilité et remise en question permanente. Le manager doit accepter que des informations lui échappent pour un temps, que les salariés ne s’adressent plus systématiquement à lui, qu’ils consultent, travaillent avec d’autres équipes, sollicitent directement d’autres managers.

Évidemment, il s’agit là d’une rupture de nombreuses pratiques actuelles où le manager qui ne sait pas tout ce qui se passe dans l’instant est jugé défaillant, perdant le contrôle. Or justement, c’est cette perte de contrôle temporaire qu’il faut accepter. Briser les lignes hiérarchiques n’est pas désobéir, s’adresser directement à son N+2 n’est pas une trahison… si cela est utile, tout un chacun doit pouvoir solliciter qui il veut quand il le juge utile.

Vous pensez peut-être qu’il y a des risques à ce type de dispositions ? Oui, c’est vrai mais la rigidité de beaucoup d’organisations est encore plus risquée ; voire mortelle.

Et après…

Dans un environnement de plus en plus incertain où les facteurs qui fondent une décision sont mouvants, temporaires, peu fiables… le partage, la transparence, l’agilité sont des facteurs essentiels pour « embarquer » les équipes dans un projet d’entreprise.

Les compétences managériales changent, évoluent. Elles ne peuvent plus s’imposer dans les mêmes conditions. L’acceptation, fondée sur la confiance, s’obtient aux conditions abordées ci-dessus.

Nous pensons chez QUALIX qu’il est possible de faire évoluer les compétences managériales, de les compléter par des « compétences » humaines qui permettent d’agréger les équipes, de les mobiliser.

Votre avis nous intéresse. Échangeons :

La mesure de la satisfaction clients est souvent entendue comme un niveau à atteindre. Par exemple, les clients sont plus ou moins contents sur la base d’une échelle de 1 à 10. Ou sur des smileys de différentes couleurs ou d’humeurs variées.

Mesurer la satisfaction d’un client mécontent ; c’est mesurer le pouls d’un mort ! Un client réellement mécontent n’est plus un client, sauf si le masochisme régit sa conception de la relation client fournisseur.

La technologie permet aujourd’hui de disposer d’outils de mesure de la satisfaction. Vous réservez un hôtel via booking.com et vous recevez une enquête de satisfaction sur l’accueil, le confort, le petit déjeuner…le tout avec des smileys. Idem pour la location de voiture, d’avion, d’achat sur une site marchand, etc.

Dans ce type d’études de satisfaction, la mesure porte directement et uniquement sur la prestation vendue et les questions sont souvent des questions à choix multiples où vos réponses doivent être apportées sur la base de propositions prédéfinies, permettant ainsi le traitement statistique automatisé des données. Les hôteliers publient fièrement dans leur locaux la note obtenue ; un 9,1 sur 10 via Trip Advisor, censée vous indiquer que tout le monde ou presque est content.

Quelles sont les limites de ce type d’enquêtes ?

• Ceux qui s’expriment sont le plus souvent des volontaristes ou les mécontents,
• Les résultats laissent peu de place aux verbatims et ces derniers ne donnent quasiment jamais lieu à un retour de la part du fournisseur (faites l’essai !)
• La relation client dématérialisée ne va pas dans le sens du sur mesure ou de la considération personnalisée.
• Il s’agit le plus souvent de questionnaires de satisfaction où les modalités de recueil des données reste opaque et les scandales d’achats d’avis ont décrédibilisé ce type de sites.

La proposition que nous faisons est la suivante : mesurer la perception des clients et leurs attentes.

Comment ? D’abord en renouant avec la relation directe avec les clients. Par téléphone. Via la prise de rendez-vous, via le dialogue humain, via le professionnalisme de la personne qui mène l’interview, il est possible d’obtenir un temps plus important pour obtenir davantage d’informations.

Premièrement, nous préconisons bien de mesurer la perception (sur la prestation / le produit)

C’est-à-dire ce qui est ressenti par le client… et cela va bien au-delà de « je suis content / pas content ». La perception est la façon dont le client ressent certaines caractéristiques du service, d’un produit. La fiabilité, la réactivité, le relationnel, le rapport qualité / prix, le respect des engagements sont évalués selon des échelles où les critères sont nommés et pas uniquement chiffrés. Par exemple, on préfèrera demander si le service client est réactif, de bon conseil, disponible, aimable…plutôt que de savoir uniquement si le client est satisfait ou non du service client.

La richesse des données enregistrée est bien plus grande via ce type de questionnement.

Deuxièmement, nous proposons de recueillir les critères qui définissent le prestataire idéal.

Un prestataire idéal pour vous, c’est quoi ? Quels sont les critères qui le définissent ? En réalisant ce questionnement, l’objectif est d’identifier les attentes réelles des clients. Pas celles issues de votre offre de service sur laquelle le client est obligé de se prononcer mais bien leurs attentes, classées par ordre de priorité. Ainsi, vous pouvez confronter votre offre aux attentes réelles et vous situer par rapport aux caractéristiques idéales attendues. Par exemple, à un client qui aura positionné la qualité comme critère n°1, nous demanderons comment l’entreprise est située par rapport à ce critère : répond totalement, plutôt majoritairement, assez peu, pas du tout.

Troisièmement, nous proposons de définir le niveau de performance par rapport à la concurrence.

Cette phase de benchmarking étalonne cette performance et la relativise par rapport à celle des concurrents. Cette étape de la mesure de perception est fondamentale car elle vous situe de façon comparée et vous informe de l’image et du positionnement de votre entreprise. Vous êtes plutôt perçus comme un expert haut de gamme, un prestataire souple et adaptable…voilà une perception essentielle car elle est l’étiquette qui colle à votre entreprise.

Avec ces trois informations sur la perception relative à la prestation / produit, sur les attentes idéales et la perception comparée, vous disposez d’un outil puissant d’analyse mais surtout de pistes de travail importantes.

Or ; pour obtenir des informations riches, il est indispensable de créer un lien humain, direct où les commentaires auront voie de cité et présenteront une richesse bien plus importante que n’importe quelle enquête dématérialisée ne pourrait le permettre.

Avec ces questionnaires de satisfaction, vous ne mesurez pas uniquement le pouls de vos clients mais vous êtes à la tête d’une richesse à exploiter. Grâce à cela, vous pouvez mieux répondre à vos engagements clients, à leurs attentes réelles et à vous démarquer de vos concurrents.

Pour cet exercice, il faut :

• Un scénario d’appels complet et mêlant adroitement questions fermées, semi-fermées et ouvertes,
• Une personne en charge de l’interview qui soit professionnelle et pédagogue,
• Une analyse des données qui ne soit pas la paraphrase des chiffres mais bien une analyse de ce qui est dit et du non dit et qui puisse suggérer des pistes d’action.

L’enquête de perception est donc une discipline complète, exigeante, qui exige professionnalisme, temps et relation humaine directe

Si cela vous tente, contactez-nous. Nous réalisons des enquêtes de satisfaction pour nos clients depuis plus de 20 ans.