De façon régulière, chez QUALIX, nous rencontrons des responsables qualité, responsables QSE qui sont confrontés à une limite dans le déploiement de leur système de management. Ils / elles éprouvent des difficultés à impliquer les managers dans la mise en œuvre du système.

Incompréhensible pourtant : des managers allergiques à un système de management ? A quoi ça peut être dû ?

Nous pouvons expliquer « l’allergie » par des :

• Exigences en termes de formalisation qui apparaissent excessives,
• Expériences de versions de normes antérieures trop formelles,
• Attentes ressenties comme unilatérales entre managers et pilote du système,
• Préoccupations du système perçues comme en décalage avec les priorités de l’entreprise.

Bref, comme s’il y avait la vraie vie de l’entreprise et une vie parallèle : celle du système de management.

Le principe des normes est d’abord d’être en accord avec la finalité de l’organisation. Pour ce qui est du cas particulier de l’ISO 9001 (management de la qualité), le travail consiste à travailler avec les pilotes sur leurs engagements de managers, sur les fonctions qui sont les leurs.

Action n°1 : En faisant prendre conscience que les qualités managériales et ISO se confondent

Un manager prévoit, planifie, fixe des objectifs, forme, définit les règles, sensibilise, résout des problèmes, améliore…Toutes ces compétences et qualités font partie intégrante des missions managériales énoncées dans la norme.

Un manager prévoit, planifie (chapitre 6), fixe des objectifs (chapitre 6.2), définit les règles (chapitre 7.5), sensibilise (chapitre 7.3), forme (chapitre 7.2), résout des problèmes (chapitre 10.3), améliore (chapitre 10.2) ….

Le travail du responsable qualité, ou responsable QSE est de faire comprendre la symbiose entre les attendus du poste et ceux de la norme ISO.

Comment ? en exigeant que le travail soit réalisé du fait de la position managériale et non du fait de la seule exigence normative.

Action n°2 : En intégrant au système de management les priorités stratégiques

L’orientation principale de l’ISO 9001 est la satisfaction client. Évidemment, si le système de management se concentre uniquement sur cette priorité, il n’intègre pas suffisamment l’ensemble des préoccupations d’une entreprise ; à savoir mettre au même rang la rentabilité économique, la satisfaction des parties prenantes, la productivité, l’efficience…

En prenant en considération les différents items ci-dessus, chaque manager intègre des indicateurs de performance. Ces derniers mesurent leur capacité à satisfaire les exigences clients mais aussi les exigences internes. Ainsi traités, les pilotes de processus peuvent y voir tout l’intérêt de s’impliquer.

Action n°3 : En insistant sur les interactions entre services

Les principales difficultés qui obèrent le bon fonctionnement d’une entreprise se trouvent bien souvent aux charnières des différents services (processus). Les difficultés perçues par nombre de managers viennent des autres (une direction qui ne communique pas la stratégie, une stratégie floue, des collègues qui ne fournissent pas d’information fiable ou dans les délais…) ; bref, comme disait Sartre, l’enfer c’est les autres.

Si le responsable du système de management réussit à travailler ses interactions en bon intelligence et en fait un chantier prioritaire, il y trouvera un bénéfice perçu comme tel par les managers.

Action n°4 : En donnant avant de demander

Donner avant de demander ; ça veut dire quoi ?

Nombre de pilotes nous confient voir l’intérêt de la démarche mais ont le sentiment que le rapport bénéfices / charges penche trop souvent du côté de la charge.

Se mettre au service des managers est une première étape qui permet de se faire admettre, de montrer que la démarche comporte certaines exigences. Le responsable du système prend pleinement sa part (audits internes, coordination revue de direction, assistance à l’analyse des risques, contribution au traitement des non-conformités, représentant de l’entreprise lors audits…). Ainsi réparties, les tâches des pilotes sont relativisées et une fois encore, font partie de leur mission managériale.

Action n°5 : En adoptant une attitude experte

Au-delà de l’expression « attitude experte », l’idée est de très bien connaître la norme pour mieux s’en dégager. C’est-à-dire avoir « digéré » le langage normatif pour se mettre dans le même registre lexical que votre interlocuteur.

La crédibilité sur les exigences normatives n’étant plus à démontrer, vous pouvez dès lors travailler avec le pilote sur une logique d’amélioration continue et cela en partant de ses préoccupations et non des exigences d’un texte.

Pédagogie et méthode pour un système de management en phase avec la démarche ISO

En résumé, il n’y a que peu d’efforts à fournir pour un manager performant. En général, ce dernier est volontaire pour la mise en œuvre un système de management. Pour les autres, de mauvaises expériences passées ou la peur d’une surcharge de travail peuvent aisément être levées avec de la méthode et de la pédagogie.

Besoins d’aide ? Nous proposons des séances de travail collectives pour sensibiliser les pilotes de processus et les aider à devenir les porteurs du système.

Pas une nuit d’hôtel, pas un voyage en train, pas une commande passée sur Internet sans que l’on vous demande si vous êtes pas du tout un peu beaucoup ou à la folie satisfait du service rendu !

Les enquêtes de satisfaction qui se répètent génèrent par leur abondance une indifférence qui les rend souvent caduques. D’autant que le taux de réponse y est souvent famélique pour ce qui concerne les enquêtes auprès des particuliers.

D’abord, posons-nous la question :  qu’est-ce qu’un client satisfait ?

Nous proposons la définition suivante : un client satisfait est un client fidèle parce que le service rendu correspond à ses attentes et / ou que la concurrence n’a pas pu / su faire mieux.

La mesure de satisfaction devient alors une bouteille à la mer dont les chances de retour sont infimes et les résultats manquent cruellement de crédit. Pour des enquêtes auprès de clients particuliers avec qui l’entreprise n’entretient pas de relation particulière, atteindre 10% est déjà un exploit.

Et pour les entreprises en B to B, comment mesurer la satisfaction clients sans recourir uniquement à l’enquête annuelle? Comment rendre cette mesure plus fiable ?

Dans ces conditions, la mesure de la satisfaction client peut s’effectuer sur la base de données factuelles et via les déclarations des clients.

Mesure de la satisfaction client : quelques données factuelles

• La fidélisation de votre portefeuille clients

En fonction de votre activité et de la récurrence des besoins de vos clients, il est à tout à fait possible de mesurer la fidélisation de votre clientèle. A vous de fixer un niveau au-delà duquel la performance est jugée satisfaisante. La fidélisation est bien évidemment un critère déterminant de la satisfaction intrinsèque (votre performance) et comparée (vs celle de vos concurrents)

• Les réclamations

Sur la base du nombre d’interactions avec vos clients, mesurer le taux de réclamations permet aussi d’évaluer le niveau de qualité de votre prestation et le taux de réclamations peut permettre une évaluation fiable de la perception de vos clients.

Mesure de la satisfaction client : quelques exemples de données ressenties :

Et là, on se dit que l’enquête va faire son retour. Et bien non !

Tout d’abord parce que les enquêtes via des formulaires, on l’a vu plus haut, donnent des résultats peu exploitables mais aussi à durée limitée. En effet, quand bien même le panel est représentatif, les opinions changent rapidement et le crédit accordé à une enquête est de quelques mois au mieux.

• Les entretiens de perception

Nous proposons de réaliser des entretiens en nombre limité mais de façon permanente.

Exemple : au moyen d’entretiens personnalisés qui garantissent la fiabilité des données, nous interrogeons 50 clients une première fois afin de disposer d’une base de données de départ.  Puis, mois par mois, nous interrogeons 5 autres clients, toujours lors d’un entretien sur la base d’un même questionnaire. Ainsi, la base évolue en nombre et en fiabilité. Au bout de de 10 mois, on retire les 50 opinions les plus anciennes. Chaque mois, on interroge 5 clients et on retire les 5 clients les plus anciens. Notre base est donc toujours de 50 clients. La fiabilité est ainsi garantie par le renouvellement permanent de 10% de la base et permet d’évaluer les tendances en permanence.

• Les réactions à vos publications

La communication sur les réseaux sociaux représente un vecteur fort pour vendre vos idées, produits et prestations. Ils sont un moyen de communiquer sur votre ambition, vos événements, votre expertise. Les réactions à vos publications peuvent donc être comptabilisées comme des données de perception. Idem pour les avis Google par exemple que vous pouvez solliciter auprès de vos clients. Quel meilleur signe de confiance qu’un client qui témoigne de sa perception favorable !

Elle est le résultat de données indiscutables, variées et rafraichies en permanence.

Intéressés par notre méthode de mesure ?

Nous vous proposons de travailler sur ce sujet via notre méthode de mesure de satisfaction et surtout de la combiner avec la mesure de satisfaction de l’ensemble de vos parties prenantes (fournisseurs, salariés, etc.).

Connaître les besoins et attentes de vos clients en temps réel via des capteurs différents ; c’est un moyen efficace pour satisfaire vos clients et vos parties prenantes dans la durée.

Pour en savoir plus sur les notations.

Vincent COQUAZ Ismaël HALISSAT : La nouvelles guerre des étoiles – Enquête : nous sommes tous notés – paru en 2020 aux Éditions KERO