Théorisé par Peter Drucker au travers de son expression « la responsabilité sociale des managers », le management par objectifs fait aujourd’hui partie des incontournables du management.

Selon Drucker, les managers ont la responsabilité de :

• Fixer des objectifs ;
• Attribuer les ressources nécessaires ;
• Encourager les collaborateurs ;
• Évaluer les résultats ;
• S’impliquer dans l’atteinte de ces derniers.

Partant de ce principe, quelques autres règles sont à respecter pour que le management par objectifs soit considéré comme étant un management « positif » et non comme une menace qui plane au-dessus des collaborateurs.

Avant cela, rappelons qu’un objectif est un but à atteindre. Que ce but doit être compris de façon identique par tous. À ce titre, il obéit à des règles précises afin que l’approche factuelle soit indiscutable. C’est ce que l’on appelle les objectifs SMART (Spécifiques à une activité, Mesurables, Atteignables, Réaliste – fondé sur une approche terrain – Temporellement définis).

Principe n°1 : définir une vision

Au risque d’enfoncer une porte ouverte, le leader de toute organisation doit définir ce que sera son entreprise dans 1,3 et 5 ans.

Il s’agit ici de préciser les contours de l’identité à venir ; ses marchés, son positionnement, son périmètre géographique, les grandes modifications. À ce stade, les données chiffrées précises ne sont pas encore d’actualité pour le moyen et le long terme. Cependant, définir une vision est le socle à partir duquel d’une part il est possible d’entraîner les équipes vers un but commun et d’autre part, il est également possible de préciser des objectifs.

Il s’agit donc d’un prérequis à tout objectif puisque ce dernier est la matérialisation de la vision, sa concrétisation.

En ces temps de recherche de sens de la part des salariés, shunter l’étape de la vision ; c’est prendre le risque d’un déficit d’adhésion.

Principe n°2 : identifier le point de départ

La définition des objectifs doit intégrer la situation initiale. D’où partons-nous ? En effet, si l’ambition est trop éloignée de la situation de départ, le risque est de décourager toute volonté avant même d’agir. La cause est perdue d’avance. A quoi bon se battre ?

L’état de situation doit préexister à toute définition d’objectif. Et si cette situation est impossible à définir, il est toujours possible de fixer une période d’observation durant laquelle une mesure sans objectif est réalisée.

Principe n°3 : différencier les typologies d’objectifs

La distinction entre les objectifs stratégiques et ceux qui sont directement liés au cœur de de métier est essentielle. Les premiers permettent de surveiller l’avancement d’un projet et sa bonne réalisation dans les temps impartis. Les seconds ont pour vocation de garantir la maîtrise des fondamentaux de l’activité.

Par exemple, les objectifs stratégiques d’un service commercial peuvent être de développer un nouveau marché. Cela se traduira par un objectif de nouveaux clients, de chiffre d’affaires sur ce marché.

Quant aux objectifs cœur de métier ou opérationnels, ils mesurent toujours la même performance : la base client, le taux de transformation, la répartition des ventes par domaine d’activité… Seules les valeurs cibles peuvent changer d’une période à l’autre (en général, l’année est l’unité de référence).

Enfin, il est possible d’intégrer des objectifs de projets d’amélioration qui se mesurent par l’atteinte de la finalité (livrable, nouvelle organisation, etc.).

“La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires.” Peter Drucker ⁽¹⁾

Principe n°4 : analyser les tendances plus que les valeurs elles-mêmes

Sur 3 trimestres scolaires, si l’enfant rapporte un bulletin avec une moyenne de 13 sur 20 ; c’est bien ou non ? En vérité, l’appréciation est personnelle.

Cependant, il sera possible de s’entendre sur une interprétation commune au regard des notes du premier trimestre. Imaginons que cette moyenne du premier trimestre soit de 6 sur 20 ou 18 sur 20. La note du second semestre est porteuse d’une toute autre signification, non ? Si la moyenne était de 18 sur 20, il y a certainement des mesures à prendre rapidement.

Pour revenir à la sphère professionnelle, il s’agit aussi d’intégrer la notion de saisonnalité. Comparer par exemple les performances d’un mois par rapport au même mois de l’année précédente s’avère plus parlant que le comparer au mois précédent. Il est aussi possible de raisonner en mois glissants…

Dans tous les cas, les tendances permettent de se projeter vers l’avenir et de prendre en compte les mesures pour redresser une situation, accélérer une performance.

Principe n°5 : utiliser les objectifs comme des outils de motivation et non de sanction

L’objectif est une performance à atteindre. Sa définition en termes précis évite les interprétations. Cependant, il n’est pas impossible que la finalité du management par objectif soit détournée au profit d’une volonté d’asseoir une pression toujours plus forte sur les collaborateurs. Comme tout outil, le respect de son utilité doit être total pour en faire une source de motivation, un horizon atteignable dont on peut être fier. Le manager doit challenger mais aussi aider et encourager. Il doit faire en sorte que le résultat final soit à la fois atteignable et le fruit d’une forme de dépassement.

Conclusion

Nous pourrions préciser d’autres principes tels que la notion de seuil à prendre en compte pour qu’une performance proche de l’objectif ne soit pas jugée uniquement comme non-conforme à l’objectif et intégrer des seuils de tolérance. De même pour les populations statistiques faibles où l’emploi de pourcentage n’a que peu de sens.

Mais nous préférons conclure sur un point : fixer des objectifs positifs.

Et si nous avions des objectifs de :

• Conformité plutôt que de non-conformité,
• Livraison à date plutôt que des retards,
• Fidélisation plutôt que de turnover de base client.

Ayons des objectifs qui valorisent la performance plutôt que celle qui sanctionne l’erreur !

On en parle ?

L’enquête publiée le 11/03/2022 par l‘ANDRH sur le futur du travail (enquête auprès de 588 DRH) donne des enseignements très intéressants sur l’engagement. Donner du sens est évidemment la clé du management de façon générale mais le développement du télétravail va renforcer la nécessité d’une vision claire, engageante et répétée. Et pour 84% des DRH interrogés, le rôle du manager va être bouleversé.

Les évolutions en matière managérial de notre point de vue porteront sur la capacité des managers à piloter des équipes selon le schéma hybride qui mélange présentiel et distanciel.

Pourquoi ? Selon l’enquête pour l’ANDRH, le télétravail pourrait bien représenter 2 jours par semaine d’ici 2025. Loin des yeux, loin du cœur, il est possible que le management soit moins présent au quotidien, échange moins avec ses équipes au cours d’une journée. Là où les collègues se voient, ils se sollicitent aisément. Les managers détectent les signaux faibles, les risques de désengagement, les essoufflements passagers. Avec le télétravail, le lien n’est donc plus permanent mais intermittent. Chacun peut alors jouer un rôle et les signaux faibles passer sous les radars du management.

Le premier travail est donc de créer les conditions d’un engagement fondé sur un véritable sens donné au projet de l’entreprise. C’était déjà une exigence auparavant mais c’est devenu une nécessité, un enjeu sans lequel le travail à distance risque d’être synonyme d’une relation distendue avec l’entreprise, avec son équipe, son manager.

Dans ces conditions, au-delà du sens, d’autres pistes de travail sont à explorer.

1.     L’engagement par des formats de travail pluriels

Ils apparaissent essentiels pour dynamiser l’esprit créatif, la cohésion de l’équipe et l’innovation. Séances de travail créatives, temps dédié à la gestion de projet, entretiens personnalisés, brainstorming, rituels de décision…Le manager doit renouveler et innover en permanence afin que chaque format de travail soit adapté à sa finalité (et en finir avec le format unique de la réunion). Cela pour pouvoir conserver l’équipe dans une dynamique permanente, organisée (il ne s’agit pas de générer une ébullition de gesticulation), que chacun s’approprie.

2.     La création ou le maintien de rituels de convivialité

Êtres sociaux nous sommes, êtres sociaux nous resterons. Quelle que soit la manière dont nous travaillerons demain, nous aurons toujours besoin des autres pour nous construire, être reconnu en tant que membre d’un groupe, être valorisé au sein de ce groupe… et tous les besoins issus de la pyramide de Maslow (pyramide des besoins fondamentaux) seront toujours sollicités. La distance et le travail en visio par exemple crée des moments de travail pleins. Pour sa part, la réunion physique est souvent l’occasion d’apartés ou de moments qui dévient de l’ordre du jour. Ce sérieux peut être bénéfique pour ce qui concerne la productivité mais il éloigne le salarié du sentiment d’appartenance, de tous les à-côtés qui fondent aussi l’esprit d’équipe. Alors, l’événement de convivialité (un repas, une séance de sport, une sortie culturelle ou autre) est le bienvenu et créé de l’engagement.

3.     La maîtrise des outils digitaux collaboratifs pour créer de l’engagement

Entendons-nous bien ; l’objectif n’est pas que chaque manager soit 3.0 ou 4.0. Non, non. Il s’agit certes de connaître techniquement les outils collaboratifs (Teams, entre autres, puisque 90% des grandes entreprises utilisent cet outil) pour les utiliser avec l’ensemble de leur fonctionnalité mais surtout, il s’agit de ne pas abuser de la facilité d’accès de ces derniers.

Explication : un outil à disposition en permanence peut donner lieu à un usage parfois intrusif. Par exemple, utiliser l’outil en dehors des horaires de travail, solliciter de nombreuses fois son collaborateur dans une même journée, exploiter des données à des fins uniques de surveillance…

Faciliter la vie oui, mais avec des barrières étanches. Pour rappel, le télétravail, c’est une activité professionnelle exercé dans un lieu personnel. L’augmentation des risques psychosociaux peut être accentuée si le manager ne veille pas à réglementer l’usage des outils digitaux.

4.     Le renoncement à tout savoir et la fin des hiérarchies longues

Le travail hybride (distanciel e présentiel) peut générer des situations de travail où les collègues de différentes équipes se solliciteront directement. Cela sans passer par la voie hiérarchique, absente physiquement et dont la validation n’est pas indispensable.

Si beaucoup de managers souhaitent être au courant de tout ce qui passe dans leur giron ils vont devoir y renoncer de plus en plus. Le format distanciel va sans doute créer la possibilité accrue des « circuits courts ». Et c’est tant mieux.

Agilité, autonomie, sollicitation directe, échanges immédiats seront les marqueurs d’une nouvelle forme de productivité. Ainsi, le management ne sera plus le réceptacle de toutes les informations en direct. Des informations qu’il obtiendra ultérieurement dans le cadre d’un reporting régulier.

5.     Le maintien du lien personnel à distance

Je ne téléphone pas à mon collaborateur à 8 heures du matin pour savoir s’il est bien en poste. Je l’appelle de temps en temps lorsqu’il est en télétravail, juste pour prendre de ses nouvelles. Un appel pour échanger de façon informelle et nul doute que la conversation abordera aussi les sujets professionnels du moment mais ce n’est pas l’objectif.

En présentiel, nous partageons un lieu dédié à l’exercice de nos missions. A domicile, les conditions sont différentes d’un collaborateur à l’autre. Ce sont les jeunes générations dont les moyens sont en moyenne moins importants que leurs aînés qui risquent de souffrir d’un environnement de travail moins adapté à leur domicile que celui de leurs aînés.

Conserver un lien personnel est aussi un bon moyen de conserver le sentiment d’appartenance.

En travaillant ces différentes pistes, nous pensons que les entreprises qui adapteront leur management aux nouvelles formes d’exercices du travail pourront :

• Fidéliser leurs salariés ;
• Attirer de nouveaux talents ;
• Créer de la valeur ajoutée humaine et
• Créer de la performance.

Pour y parvenir, les managers doivent être accompagnés, aidés dans l’évolution de leurs pratiques managériales.

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