Le retour au bureau depuis le 9 juin 2021 a toutefois scellé le télétravail comme un mode d’exercice professionnel désormais répandu. Ce mode de fonctionnement qui a eu cours durant toute la pandémie liée à la Covid-19 (pour les fonctions non postées) a modifié les relations de travail, en particulier entre collaborateurs et managers.

De façon générale, le lien entre manager et collaborateur s’apparente, au-delà de la relation hiérarchique, à un duo qui vit ensemble un projet commun et dont les obligations réciproques fondent une entente et des objectifs communs.

Le management à distance, contrairement à celui qui réunit les équipes et leur hiérarchique dans un même espace, nécessite de mettre en œuvre une stratégie propre à l’éloignement, surtout lorsque l’exercice de sa profession se situe au sein de son domicile (cas du télétravail). Il passe par un reporting plus formel, par un suivi plus administré, par des outils que la distance oblige, par un respect de la frontière privée / professionnelle.

Les « obstacles à franchir » pour les managers

Je ne suis plus au courant !

La distance fait perdre au manager une des caractéristiques que beaucoup voient comme un signe de compétences ; à savoir être au courant, du plus d’informations possibles, dans un délai resserré. Cela se traduit par des comportements dont l’objectif est de tout savoir tout de suite, de peur d’être pris en défaut. Avec le télétravail, le manager doit apprendre à communiquer différemment, à repenser ses exigences, et à faire œuvre de patience. En effet, le télétravail induit, de façon consciente ou non, l’idée qu’il ne faut pas solliciter les collaborateurs de façon trop répétée du fait de l’utilisation de moyens personnels dans un cadre privé.

Je suis contraint par les horaires !

Avec ses réunions Zoom, Teams, Google Meet… le manager est sommé d’être ponctuel car, non seulement le sujet de la distance l’y oblige mais là, dans cette situation du télétravail, le salarié utilise sa propre connexion Internet. Il est donc impératif de respecter les contraintes privées et… par exemple de ne pas faire attendre les enfants qui jouent en réseau, et qui patientent le temps de la réunion en visio. Les managers doivent respecter les amplitudes de travail. Ces mails de 22 heures qui étaient déjà des anomalies deviennent carrément intrusifs.

J’ai peur que les collaborateurs soient moins productifs !

Crainte liée à l’absence de visibilité mais aussi liée à des sollicitations de proximité, le manager peut penser que le salarié en profite pour faire quelques courses, lancer une lessive, s’adonner au sport, aux loisirs durant les heures de bureau. Cette crainte, démentie par les études (*) n’en demeurent pas moins coriace. Seul le changement de mentalité peut corriger cette crainte.

(*) Le télétravail aurait permis de faire progresser la productivité des salariés de 22 % en 2020, selon une étude de l’Institut Sapiens. Le travail à distance aurait également permis de préserver neuf points de PIB.

Le Télétravail : des opportunités bien réelles…

Et pourtant, le télétravail pour un manager, ce sont des collaborateurs qui :

• Suppriment les trajets domicile – bureau et sont donc moins fatigués, disposent de davantage de temps et économisent sur des déplacements qui ne sont plus faits,
• Sont concentrés sur leur travail et ne sont pas perturbés par les relations inter personnelles,
• Seront une solution pour des sujets à traiter dans le calme (si tant est le domicile réponde à cette caractéristique)
• Sont en attente d’informations et de consignes et auront donc un lien de plus grande proximité avec leur hiérarchique,
• Partageront davantage de choses avec leur manager dans un cadre qui leur est familier.

…et des écueils psychologiques possibles

Le télétravail produit, comme toute situation, ses côtés moins positifs comme l’éloignement des sphères d’influence, le déficit d’interactions sociales (oui, oui, elles peuvent être à fois positives et génératrices de souffrance) … parfois jusqu’au mal être lorsque la vie au bureau représente une échappatoire à la sphère privée.

Pour faire en sorte que le télétravail soit une pratique positive pour le collaborateur et le manager, il doit répondre à différentes caractéristiques dont la première est dans la loi : deux jours maximum par semaine.

Pour les autres, le respect des règles intangibles à tout management demeure l’alliance de de savoir-être et de méthodes bien connues afin ce mix de situations in situ et à la maison soit bénéfique pour tout le monde.

Pour plus d’information, je vous invite à lire cette étude, et si vous avez des interrogations ou un projet de formation sur le management à distance, n’hésitez pas à formuler votre demande avec le formulaire de contact ci-dessous :

Encadrer une équipe, piloter un projet, diriger une entreprise ; toutes ces activités relèvent de ce que l’on appelle le management. Parlons d’abord des variables ou contraintes à prendre en compte :

• Attentes différentes entre hiérarchie et équipe
• Moyens limités ;
• Caractères pluriels ;
• Environnement incertain…

Voici quelques données à intégrer dans l’équation managériale. Sans compter les injonctions du moment qui varient selon les modes : modestie, empathie, leadership. A vous de compléter la liste.

Les données à intégrer pour manager sont nombreuses et peuvent apparaître comme autant de freins. Il n’y a donc pas de miracle. Faire des choix et se fixer des priorités.

L’expérience de QUALIX dans le domaine des certifications et des mises en place de système de management nous a conforté dans l’idée que le « Plan – Do – Check – Act » de la roue de Deming (ou bouclé d’amélioration) est la méthode ad hoc. Tout d’abord, de quoi s’agit-il ?

La roue de DEMING (PDCA) propose de travailler selon quatre phases

Plan : planifier, prévoir.

Elle propose de réfléchir en amont à ses objectifs, à ses enjeux, aux risques encourus… d’analyser son environnement et de définir ses priorités. C’est une phase de travail qui fixe le cap.

Qui dit priorités, dit choix. La capacité de décider est en soi un acte managérial. Fixer son cap consiste à sélectionner les pistes à travailler et par conséquent, à éliminer ou reporter les tâches, missions qui pourraient être utiles mais ne peuvent être réalisées dans les délais impartis.

Ce que nous constatons bien souvent est la difficulté de définir ses priorités et de les traduire en objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini). Fixer le cap sur la base de données non mesurables est un très bon moyen d’échouer et in fine de ne pas mobiliser, de laisser place à toutes les interprétations possibles et surtout, de perdre le cap.

Do : Faire, réaliser.

La phase de l’action est aussi celle des méthodes de travail définies, écrites, partagées. Manager à ce stade ; c’est définir les modalités d’action de son service, son atelier, son entreprise. Faire faire n’est pas laisser faire. Cela se réfléchit, se définit. Le meilleur moyen selon nous est de faire participer les membres de l’équipe, de leur laisser le champ relativement libre pour définir ce qui leur apparaît comme les meilleures méthodes.

Attention, le sujet ne se résume à la rédaction de procédures et modes opératoires. De la formation, du tutorat, de la transmission…Les pistes sont nombreuses et tout manager doit en tirer avantage pour s’assurer que les objectifs seront atteints.

Dans le cadre de nos missions, il nous arrive de rencontrer des managers allergiques à l’écrit, pensant que cela retarde la mise des mains dans le cambouis qui serait, de plus, la preuve qu’on est près des équipes. C’est une erreur d’interprétation sur les attentes. Les équipes veulent des managers qui apportent des solutions. Les épaules compatissantes sont espérées mais un manager est évalué d’abord sur ses résultats.

Check : contrôler.

Le contrôle représente une phase de contrainte puisqu’il peut stopper temporairement une action pour s’assurer de sa performance. Le contrôle est une activité de recherche d’efficacité. Il s’impose dans toutes les activités, à tous les niveaux.

Manager ; c’est s’assurer du contrôle des activités de réalisation (de production, de services) mais c’est aussi prévenir les dérives et tout ce qui éloigne du cap fixé en phase 1.

Pour lever le sentiment de contrainte, nous encourageons les contrôles croisés entre personnes, services…qui ont des vertus complémentaires à la vérification du respect des règles : échanges de bonnes pratiques, meilleure compréhension du travail de l’autre, absence du sentiment de surveillance hiérarchique…

Act : réagir.

Prévoir est essentiel. Seulement, les prévisions se heurtent à l’imprévu. Évidemment, les sceptiques auront beau jeu de dire que, finalement, cette roue de DEMING est faillible puisque la phase de prévention ne joue pas son rôle.

Nous savons depuis longtemps que tout n’est pas prévisible, que toutes les variables ne sont pas identifiables avant la mise en action. C’est pourquoi le manager doit anticiper sa réaction (par exemple, la norme automobile IATF prévoit des plans de réaction. D’autres exigent de travailler sur des plans d’urgence). Créer des plans « au cas où » est indispensable à la sécurisation de ses activités, même si, par définition, l’imprévu ne peut pas être anticipé.

Ces quatre phases de la roue de DEMING devraient être le chemin de réflexion pour tout manager. S’y référer permet de gérer le temps qui fait si souvent défaut, de mieux intégrer les équipes au projet, de sécuriser le fonctionnement et d’éviter les énervements des situations d’urgences et, surtout, cela permet de capitaliser les bonnes pratiques et d’éviter la récurrence des dysfonctionnements.

C’est une cale qui permet à cette fameuse roue qui tourne vers l’amélioration continue de ne pas redescendre, d’éviter les rechutes de performance.

Dans cette actualité et un environnement aussi incertain, manager est affaire de professionnels. Les bonnes volontés et les meilleures intentions ne suffisent pas. Il faut de la méthode… et le télétravail va sans doute accroître ce besoin. A méditer.

Qualix soutient votre système de management avec cette méthode. N’hésitez pas à remplir le formulaire de contact ci-dessous pour toute demande d’informations :