L’enquête publiée le 11/03/2022 par l‘ANDRH sur le futur du travail (enquête auprès de 588 DRH) donne des enseignements très intéressants sur l’engagement. Donner du sens est évidemment la clé du management de façon générale mais le développement du télétravail va renforcer la nécessité d’une vision claire, engageante et répétée. Et pour 84% des DRH interrogés, le rôle du manager va être bouleversé.

Les évolutions en matière managérial de notre point de vue porteront sur la capacité des managers à piloter des équipes selon le schéma hybride qui mélange présentiel et distanciel.

Pourquoi ? Selon l’enquête pour l’ANDRH, le télétravail pourrait bien représenter 2 jours par semaine d’ici 2025. Loin des yeux, loin du cœur, il est possible que le management soit moins présent au quotidien, échange moins avec ses équipes au cours d’une journée. Là où les collègues se voient, ils se sollicitent aisément. Les managers détectent les signaux faibles, les risques de désengagement, les essoufflements passagers. Avec le télétravail, le lien n’est donc plus permanent mais intermittent. Chacun peut alors jouer un rôle et les signaux faibles passer sous les radars du management.

Le premier travail est donc de créer les conditions d’un engagement fondé sur un véritable sens donné au projet de l’entreprise. C’était déjà une exigence auparavant mais c’est devenu une nécessité, un enjeu sans lequel le travail à distance risque d’être synonyme d’une relation distendue avec l’entreprise, avec son équipe, son manager.

Dans ces conditions, au-delà du sens, d’autres pistes de travail sont à explorer.

1.     L’engagement par des formats de travail pluriels

Ils apparaissent essentiels pour dynamiser l’esprit créatif, la cohésion de l’équipe et l’innovation. Séances de travail créatives, temps dédié à la gestion de projet, entretiens personnalisés, brainstorming, rituels de décision…Le manager doit renouveler et innover en permanence afin que chaque format de travail soit adapté à sa finalité (et en finir avec le format unique de la réunion). Cela pour pouvoir conserver l’équipe dans une dynamique permanente, organisée (il ne s’agit pas de générer une ébullition de gesticulation), que chacun s’approprie.

2.     La création ou le maintien de rituels de convivialité

Êtres sociaux nous sommes, êtres sociaux nous resterons. Quelle que soit la manière dont nous travaillerons demain, nous aurons toujours besoin des autres pour nous construire, être reconnu en tant que membre d’un groupe, être valorisé au sein de ce groupe… et tous les besoins issus de la pyramide de Maslow (pyramide des besoins fondamentaux) seront toujours sollicités. La distance et le travail en visio par exemple crée des moments de travail pleins. Pour sa part, la réunion physique est souvent l’occasion d’apartés ou de moments qui dévient de l’ordre du jour. Ce sérieux peut être bénéfique pour ce qui concerne la productivité mais il éloigne le salarié du sentiment d’appartenance, de tous les à-côtés qui fondent aussi l’esprit d’équipe. Alors, l’événement de convivialité (un repas, une séance de sport, une sortie culturelle ou autre) est le bienvenu et créé de l’engagement.

3.     La maîtrise des outils digitaux collaboratifs pour créer de l’engagement

Entendons-nous bien ; l’objectif n’est pas que chaque manager soit 3.0 ou 4.0. Non, non. Il s’agit certes de connaître techniquement les outils collaboratifs (Teams, entre autres, puisque 90% des grandes entreprises utilisent cet outil) pour les utiliser avec l’ensemble de leur fonctionnalité mais surtout, il s’agit de ne pas abuser de la facilité d’accès de ces derniers.

Explication : un outil à disposition en permanence peut donner lieu à un usage parfois intrusif. Par exemple, utiliser l’outil en dehors des horaires de travail, solliciter de nombreuses fois son collaborateur dans une même journée, exploiter des données à des fins uniques de surveillance…

Faciliter la vie oui, mais avec des barrières étanches. Pour rappel, le télétravail, c’est une activité professionnelle exercé dans un lieu personnel. L’augmentation des risques psychosociaux peut être accentuée si le manager ne veille pas à réglementer l’usage des outils digitaux.

4.     Le renoncement à tout savoir et la fin des hiérarchies longues

Le travail hybride (distanciel e présentiel) peut générer des situations de travail où les collègues de différentes équipes se solliciteront directement. Cela sans passer par la voie hiérarchique, absente physiquement et dont la validation n’est pas indispensable.

Si beaucoup de managers souhaitent être au courant de tout ce qui passe dans leur giron ils vont devoir y renoncer de plus en plus. Le format distanciel va sans doute créer la possibilité accrue des « circuits courts ». Et c’est tant mieux.

Agilité, autonomie, sollicitation directe, échanges immédiats seront les marqueurs d’une nouvelle forme de productivité. Ainsi, le management ne sera plus le réceptacle de toutes les informations en direct. Des informations qu’il obtiendra ultérieurement dans le cadre d’un reporting régulier.

5.     Le maintien du lien personnel à distance

Je ne téléphone pas à mon collaborateur à 8 heures du matin pour savoir s’il est bien en poste. Je l’appelle de temps en temps lorsqu’il est en télétravail, juste pour prendre de ses nouvelles. Un appel pour échanger de façon informelle et nul doute que la conversation abordera aussi les sujets professionnels du moment mais ce n’est pas l’objectif.

En présentiel, nous partageons un lieu dédié à l’exercice de nos missions. A domicile, les conditions sont différentes d’un collaborateur à l’autre. Ce sont les jeunes générations dont les moyens sont en moyenne moins importants que leurs aînés qui risquent de souffrir d’un environnement de travail moins adapté à leur domicile que celui de leurs aînés.

Conserver un lien personnel est aussi un bon moyen de conserver le sentiment d’appartenance.

En travaillant ces différentes pistes, nous pensons que les entreprises qui adapteront leur management aux nouvelles formes d’exercices du travail pourront :

• Fidéliser leurs salariés ;
• Attirer de nouveaux talents ;
• Créer de la valeur ajoutée humaine et
• Créer de la performance.

Pour y parvenir, les managers doivent être accompagnés, aidés dans l’évolution de leurs pratiques managériales.

Vous souhaitez en savoir plus sur nos propositions ? Contactez-nous.

De façon régulière, chez QUALIX, nous rencontrons des responsables qualité, responsables QSE qui sont confrontés à une limite dans le déploiement de leur système de management. Ils / elles éprouvent des difficultés à impliquer les managers dans la mise en œuvre du système.

Incompréhensible pourtant : des managers allergiques à un système de management ? A quoi ça peut être dû ?

Nous pouvons expliquer « l’allergie » par des :

• Exigences en termes de formalisation qui apparaissent excessives,
• Expériences de versions de normes antérieures trop formelles,
• Attentes ressenties comme unilatérales entre managers et pilote du système,
• Préoccupations du système perçues comme en décalage avec les priorités de l’entreprise.

Bref, comme s’il y avait la vraie vie de l’entreprise et une vie parallèle : celle du système de management.

Le principe des normes est d’abord d’être en accord avec la finalité de l’organisation. Pour ce qui est du cas particulier de l’ISO 9001 (management de la qualité), le travail consiste à travailler avec les pilotes sur leurs engagements de managers, sur les fonctions qui sont les leurs.

Action n°1 : En faisant prendre conscience que les qualités managériales et ISO se confondent

Un manager prévoit, planifie, fixe des objectifs, forme, définit les règles, sensibilise, résout des problèmes, améliore…Toutes ces compétences et qualités font partie intégrante des missions managériales énoncées dans la norme.

Un manager prévoit, planifie (chapitre 6), fixe des objectifs (chapitre 6.2), définit les règles (chapitre 7.5), sensibilise (chapitre 7.3), forme (chapitre 7.2), résout des problèmes (chapitre 10.3), améliore (chapitre 10.2) ….

Le travail du responsable qualité, ou responsable QSE est de faire comprendre la symbiose entre les attendus du poste et ceux de la norme ISO.

Comment ? en exigeant que le travail soit réalisé du fait de la position managériale et non du fait de la seule exigence normative.

Action n°2 : En intégrant au système de management les priorités stratégiques

L’orientation principale de l’ISO 9001 est la satisfaction client. Évidemment, si le système de management se concentre uniquement sur cette priorité, il n’intègre pas suffisamment l’ensemble des préoccupations d’une entreprise ; à savoir mettre au même rang la rentabilité économique, la satisfaction des parties prenantes, la productivité, l’efficience…

En prenant en considération les différents items ci-dessus, chaque manager intègre des indicateurs de performance. Ces derniers mesurent leur capacité à satisfaire les exigences clients mais aussi les exigences internes. Ainsi traités, les pilotes de processus peuvent y voir tout l’intérêt de s’impliquer.

Action n°3 : En insistant sur les interactions entre services

Les principales difficultés qui obèrent le bon fonctionnement d’une entreprise se trouvent bien souvent aux charnières des différents services (processus). Les difficultés perçues par nombre de managers viennent des autres (une direction qui ne communique pas la stratégie, une stratégie floue, des collègues qui ne fournissent pas d’information fiable ou dans les délais…) ; bref, comme disait Sartre, l’enfer c’est les autres.

Si le responsable du système de management réussit à travailler ses interactions en bon intelligence et en fait un chantier prioritaire, il y trouvera un bénéfice perçu comme tel par les managers.

Action n°4 : En donnant avant de demander

Donner avant de demander ; ça veut dire quoi ?

Nombre de pilotes nous confient voir l’intérêt de la démarche mais ont le sentiment que le rapport bénéfices / charges penche trop souvent du côté de la charge.

Se mettre au service des managers est une première étape qui permet de se faire admettre, de montrer que la démarche comporte certaines exigences. Le responsable du système prend pleinement sa part (audits internes, coordination revue de direction, assistance à l’analyse des risques, contribution au traitement des non-conformités, représentant de l’entreprise lors audits…). Ainsi réparties, les tâches des pilotes sont relativisées et une fois encore, font partie de leur mission managériale.

Action n°5 : En adoptant une attitude experte

Au-delà de l’expression « attitude experte », l’idée est de très bien connaître la norme pour mieux s’en dégager. C’est-à-dire avoir « digéré » le langage normatif pour se mettre dans le même registre lexical que votre interlocuteur.

La crédibilité sur les exigences normatives n’étant plus à démontrer, vous pouvez dès lors travailler avec le pilote sur une logique d’amélioration continue et cela en partant de ses préoccupations et non des exigences d’un texte.

Pédagogie et méthode pour un système de management en phase avec la démarche ISO

En résumé, il n’y a que peu d’efforts à fournir pour un manager performant. En général, ce dernier est volontaire pour la mise en œuvre un système de management. Pour les autres, de mauvaises expériences passées ou la peur d’une surcharge de travail peuvent aisément être levées avec de la méthode et de la pédagogie.

Besoins d’aide ? Nous proposons des séances de travail collectives pour sensibiliser les pilotes de processus et les aider à devenir les porteurs du système.