La société Alliance Group

Alliance Group, créée en 2001, est une entreprise spécialiste de l’habitat avec 4 métiers. La construction de Maisons individuelles en traditionnel depuis 21 ans. Ainsi qu’une nouvelle marque MY LOVELY NATURE : maisons en ossature Bois Biosourcé depuis 2021. Le second métier d’Alliance Group est l’extension-rénovation. Alliance Group intervient également dans la promotion immobilière pour concevoir et réaliser du foncier, des maisons groupées et appartements. Enfin, Alliance Group est également agenceur par la conception et réalisation de cuisines, dressings et décoration intérieure. Chacun de ces 4 pôles métiers sont composés d’une équipe d’experts.

Sophie Baron est PDG du groupe. Ses missions sont bien évidement la définition de la stratégie de l’entreprise et le suivi des projets. Mais également elle s’est donnée pour mission de ressentir les émotions des équipes, de les accompagner, de leur apporter une énergie positive de bien-être.

Le développement du groupe par métiers a fait émerger le besoin d’une nouvelle organisation, chaque pôle métier nécessitant des directeurs de Pôles ainsi que des managers sur tout le parcours clients.

Des problématiques de recrutement et de gestion RH sont alors apparues. A la même période, plusieurs facteurs ont impacté la profession de la construction immobilière. La période COVID avec l’arrêt des chantiers, le manque de personnel chez les artisans, la hausse des prix et la pénurie des matériaux… Tous ces facteurs externes ont d’une part provoqué un allongement des délais chantiers, et d’autre part généré de l’incompréhension de la part des clients.

Plusieurs raisons ont poussé Alliance Group à se faire accompagner.

A la tête de l’entreprise, la PDG a eu besoin d’accompagnement pour l’aider à définir son rôle dans cette nouvelle organisation. « Mon souhait était de prendre de la hauteur pour réaliser mon rêve d’entreprise et trouver un équilibre personnel » déclare Sophie Baron. En ce qui concerne son équipe, 5 enjeux ont été identifiés :

• Faire monter les équipes de managers en performance ;
• Améliorer et mettre en place des outils de pilotage ;
• Favoriser et fluidifier la communication entre services et entre pôles ;
• Remettre la qualité sur tout le parcours clients pour améliorer la satisfaction des clients ;
• Faire perdurer les partenariats avec les entreprises sous-traitantes.

Prestations d’accompagnement, pourquoi choisir Qualix ?

Pour Sophie Baron, il était important de ne pas rester seule dans ce projet, surtout dans des périodes complexes. C’est pourquoi, un intervenant comme Stéphane Poirier de Qualix est un relai indispensable pour un dirigeant.

La direction a fait appel à QUALIX pour obtenir ce regard extérieur. Il a été choisi pour son expertise dans la gestion de situations d’évolution et aussi pour son écoute bienveillante avant d’apporter ses conseils.

Alliance Group l’a choisi également parce qu’il a une approche unique de l’accompagnement. Il est force de proposition dans des formats sur mesure de formation des équipes.

Perception et impacts de la formation et des missions de conseil de Qualix

L’équipe d’Alliance Group a mis à profit la période des confinements pour commencer un cycle de formation des managers avec QUALIX. Un cycle d’accompagnement sur plusieurs mois, avec présentation de leur projet en fin de formation.

Des rencontres régulières entre managers ont aussi été organisées. L’objectif étant de déclencher de la fluidité entre eux pour créer de la performance et du bien-être.

Le retour de ces formations a été positif et a permis aux équipes de mieux se connaitre, de mieux communiquer au quotidien. Aujourd’hui, chacun s’approprie les outils prodigués par Stéphane Poirier.

Grâce à ces actions, certaines personnes de l’équipe se sont révélées dans leur rôle de manager.

« Le monde sociétal évolue, nous devons nous y adapter et transformer l’entreprise avec ces nouveaux critères de valeurs, de sens, de responsabilité » S. Baron.

Evolutions du projet d’Alliance Group

Au sein de l’entreprise, les fondations de chaque pôle sont désormais construites. Alliance Group va s’atteler au développement de chaque activité.

La PDG poursuit sa stratégie de « construire demain ». Elle prévoit de faire d’Alliance Group une entreprise à missions : faire évoluer l’Habitat et favoriser le développement personnel de ses collaborateurs. En somme, installer les bases de la RSE au sein de l’entreprise.

Et Sophie Baron de conclure : « je ferai appel sans hésiter à QUALIX pour m’accompagner dans la formation, dans l’accompagnement dans la performance ».

Qualix, cabinet de conseils et d’audit, géré par Stéphane Poirier, accompagne et forme les entreprises dans les domaines de la certification, du management et de la performance. Qualix est certifié QUALIOPI. Ainsi, les formations dispensées sont reconnues par l’État. C’est une garantie de qualité pour l’ensemble des formations dispensées.

Théorisé par Peter Drucker au travers de son expression « la responsabilité sociale des managers », le management par objectifs fait aujourd’hui partie des incontournables du management.

Selon Drucker, les managers ont la responsabilité de :

• Fixer des objectifs ;
• Attribuer les ressources nécessaires ;
• Encourager les collaborateurs ;
• Évaluer les résultats ;
• S’impliquer dans l’atteinte de ces derniers.

Partant de ce principe, quelques autres règles sont à respecter pour que le management par objectifs soit considéré comme étant un management « positif » et non comme une menace qui plane au-dessus des collaborateurs.

Avant cela, rappelons qu’un objectif est un but à atteindre. Que ce but doit être compris de façon identique par tous. À ce titre, il obéit à des règles précises afin que l’approche factuelle soit indiscutable. C’est ce que l’on appelle les objectifs SMART (Spécifiques à une activité, Mesurables, Atteignables, Réaliste – fondé sur une approche terrain – Temporellement définis).

Principe n°1 : définir une vision

Au risque d’enfoncer une porte ouverte, le leader de toute organisation doit définir ce que sera son entreprise dans 1,3 et 5 ans.

Il s’agit ici de préciser les contours de l’identité à venir ; ses marchés, son positionnement, son périmètre géographique, les grandes modifications. À ce stade, les données chiffrées précises ne sont pas encore d’actualité pour le moyen et le long terme. Cependant, définir une vision est le socle à partir duquel d’une part il est possible d’entraîner les équipes vers un but commun et d’autre part, il est également possible de préciser des objectifs.

Il s’agit donc d’un prérequis à tout objectif puisque ce dernier est la matérialisation de la vision, sa concrétisation.

En ces temps de recherche de sens de la part des salariés, shunter l’étape de la vision ; c’est prendre le risque d’un déficit d’adhésion.

Principe n°2 : identifier le point de départ

La définition des objectifs doit intégrer la situation initiale. D’où partons-nous ? En effet, si l’ambition est trop éloignée de la situation de départ, le risque est de décourager toute volonté avant même d’agir. La cause est perdue d’avance. A quoi bon se battre ?

L’état de situation doit préexister à toute définition d’objectif. Et si cette situation est impossible à définir, il est toujours possible de fixer une période d’observation durant laquelle une mesure sans objectif est réalisée.

Principe n°3 : différencier les typologies d’objectifs

La distinction entre les objectifs stratégiques et ceux qui sont directement liés au cœur de de métier est essentielle. Les premiers permettent de surveiller l’avancement d’un projet et sa bonne réalisation dans les temps impartis. Les seconds ont pour vocation de garantir la maîtrise des fondamentaux de l’activité.

Par exemple, les objectifs stratégiques d’un service commercial peuvent être de développer un nouveau marché. Cela se traduira par un objectif de nouveaux clients, de chiffre d’affaires sur ce marché.

Quant aux objectifs cœur de métier ou opérationnels, ils mesurent toujours la même performance : la base client, le taux de transformation, la répartition des ventes par domaine d’activité… Seules les valeurs cibles peuvent changer d’une période à l’autre (en général, l’année est l’unité de référence).

Enfin, il est possible d’intégrer des objectifs de projets d’amélioration qui se mesurent par l’atteinte de la finalité (livrable, nouvelle organisation, etc.).

“La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires.” Peter Drucker ⁽¹⁾

Principe n°4 : analyser les tendances plus que les valeurs elles-mêmes

Sur 3 trimestres scolaires, si l’enfant rapporte un bulletin avec une moyenne de 13 sur 20 ; c’est bien ou non ? En vérité, l’appréciation est personnelle.

Cependant, il sera possible de s’entendre sur une interprétation commune au regard des notes du premier trimestre. Imaginons que cette moyenne du premier trimestre soit de 6 sur 20 ou 18 sur 20. La note du second semestre est porteuse d’une toute autre signification, non ? Si la moyenne était de 18 sur 20, il y a certainement des mesures à prendre rapidement.

Pour revenir à la sphère professionnelle, il s’agit aussi d’intégrer la notion de saisonnalité. Comparer par exemple les performances d’un mois par rapport au même mois de l’année précédente s’avère plus parlant que le comparer au mois précédent. Il est aussi possible de raisonner en mois glissants…

Dans tous les cas, les tendances permettent de se projeter vers l’avenir et de prendre en compte les mesures pour redresser une situation, accélérer une performance.

Principe n°5 : utiliser les objectifs comme des outils de motivation et non de sanction

L’objectif est une performance à atteindre. Sa définition en termes précis évite les interprétations. Cependant, il n’est pas impossible que la finalité du management par objectif soit détournée au profit d’une volonté d’asseoir une pression toujours plus forte sur les collaborateurs. Comme tout outil, le respect de son utilité doit être total pour en faire une source de motivation, un horizon atteignable dont on peut être fier. Le manager doit challenger mais aussi aider et encourager. Il doit faire en sorte que le résultat final soit à la fois atteignable et le fruit d’une forme de dépassement.

Conclusion

Nous pourrions préciser d’autres principes tels que la notion de seuil à prendre en compte pour qu’une performance proche de l’objectif ne soit pas jugée uniquement comme non-conforme à l’objectif et intégrer des seuils de tolérance. De même pour les populations statistiques faibles où l’emploi de pourcentage n’a que peu de sens.

Mais nous préférons conclure sur un point : fixer des objectifs positifs.

Et si nous avions des objectifs de :

• Conformité plutôt que de non-conformité,
• Livraison à date plutôt que des retards,
• Fidélisation plutôt que de turnover de base client.

Ayons des objectifs qui valorisent la performance plutôt que celle qui sanctionne l’erreur !

On en parle ?