Le management évolue constamment. L’environnement de l’organisation se complexifie. D’où la nécessité des managers de s’adapter et suivre de nouvelles exigences.

Tout manager le sait : son rôle oscille en permanence entre la nécessité d’une vision à long terme et un management du quotidien, de l’instant.

Des incontournables permanents

L’art du management conserve des constantes depuis que le management existe (pour s’en convaincre, la théorie de FAYOL dans son livre Administration Industrielle Générale⁽¹⁾ reste encore majoritairement valide…Et pourtant, elle date de 1916). En revanche, la société évolue, les techniques aussi, et la complexité devient maximale.

Le long terme victime de l’environnement médiatique

Prenons l’exemple de la politique, les hommes et femmes politiques au début de la Vème république évoluaient dans un environnement média réduit : une chaine unique de télé jusqu’en 1964 et quelques radios (jusqu’en 1981), malgré une presse écrite encore forte.

Aujourd’hui, s’engager dans la politique, c’est être à la merci d’une multitude de médias, de l’ensemble des citoyens, d’une pression permanente. Les conséquences sur les politiques d’État sont nombreuses.

Les impacts de la technologie dans le management

Les technologies influencent aussi les pratiques managériales. Généralisation des réunions en visio (Teams a gagné la bataille des solutions durant la crise du COVID 19), digitalisation des processus de fonctionnement ou encore intelligence artificielle…Autant d’outils qui modifient l’approche managériale car elles représentent :

• Un gain de temps ;
• Une mise à disposition élargie de l’information ;
• et une moindre importance du lieu de travail.

Ces données entraînent des conséquences sur :

• la relation humaine (les équipes sont dispersées géographiquement) ;
• la responsabilisation (l’indépendance est agrandie) ;
• et les moyens de contrôle.

1.     Le management c’est embarquer les équipes sur un projet

Culture d’entreprise, respect de valeurs, clarté du projet…le manager est attendu sur sa capacité à embarquer les équipes dans une vision de moyen et / ou long terme.

Le premier apport réside dans la confiance des salariés. Ils savent que leur travail est préservé pour plusieurs années. Ils ont donc davantage confiance en l’avenir et sont plus sereins personnellement.

Le second bénéfice est le sentiment d’appartenance à un collectif, un projet, une histoire commune avec les autres salariés. Si cette appartenance se mue en esprit d’équipe alors c’est le sentiment de reconnaissance qui est assouvi.

L’important pour le manager est donc de satisfaire une grande partie des besoins de la fameuse pyramide de Maslow (Besoins physiologique, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance, d’accomplissement).

Évidemment, pour parvenir à l’adhésion, fixer des objectifs et des missions claires s’avèrent indispensables. Chaque membre de l’équipe doit savoir précisément ce qu’on attend de lui individuellement.

2.     Manager c’est reconnaître les solistes de son orchestre

L’accès à l’information est rendu si facile que le management n’est plus depuis longtemps l’art de dominer une équipe par de plus grandes compétences. Le management est une compétence. En effet il a pour but de faire travailler ensemble des personnes potentiellement plus compétentes que soi.

Accepter d’être moins au fait des choses, perdre en connaissances techniques ; c’est gagner en recul sur les choses…et s’obliger à faire confiance aux talents de l’équipe.

Au-delà de cela, il ne faut pas perdre de vue que la fidélisation des salariés est désormais un objectif prioritaire des entreprises. Pour des raisons de coût, d’organisation, d’image.

En conséquence, la liberté certes relative donnée à chacun de pouvoir exercer ses talents selon des modalités choisies (horaires, lieux de travail, etc.) devient une obligation si l’entreprise veut conserver ses meilleurs éléments.

C’est bien en synchronisant le travail de chacun dans un cadre de rendu plus souple, dans une ambiance dénuée de stress négatif que le nouveau chef d’orchestre apporte une réelle valeur ajoutée.

« Le manager actuel est une paire de lunettes progressives »

 

3.     De la gestion d’équipe à la relation individuelle

Pas de paternalisme, pas de légitimité a priori, les salariés ne subissent en aucun cas leur manager. Ils en sont la fois les fournisseurs et les clients.

Fournisseurs d’une part parce qu’ils sont bien conscients qu’ils doivent apporter un service, réaliser un travail et qu’ils en répondent auprès de leur manager. Clients d’autre parte parce qu’ils peuvent conditionner l’atteinte de résultats aux exigences qu’ils ont négociées (conditions de travail, matériel, rémunérations, formations et avantages).

L’individualisation du management est désormais une exigence.

• S’adapter à la personnalité et aux facteurs de motivation ;
• Créer un lien personnel ;
• Et communiquer de façon différenciée…

Autant de caractéristiques qui créent un lien entre deux individus et non plus entre un individu et un groupe.

4.     Être ouvert aux mutations, à toutes les mutations

Les technologies ont révolutionné le travail depuis toujours. Robotisations, digitalisation et désormais intelligence artificielle et outils collaboratifs bousculent les organisations. Charge au manager d’être en veille et de savoir comment les intégrer dans l’organisation. L’objectif est de gagner du temps, de la sécurité et se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée.

D’autres mutations s’imposent :

• Mutations culturelles entre les générations,
• Relations avec les réseaux,
• Inclusion des différences de toutes sortes…

L’intégration de toutes ces variables dans le management au quotidien est le signe d’un véritable talent managérial.

En résumé, le manager actuel est une paire de lunettes progressives, capable de cette double vision à long terme et du quotidien. Cela requiert de grandes qualités rationnelles et relationnelles.

Qualix accompagne les organisation et les managers, pour plus d’information contactez-nous.

^(1)- Administration Industrielle Générale -Henri Fayol

Dans sa dernière interview dans le journal Le Parisien ⁽¹⁾ , la philosophe Julia DE FUNES affirme que « le management est une promotion en France. Or, c’est une compétence ».

La question qui se pose est la suivante : comment valoriser un salarié dont les performances sont remarquables ? Comment reconnaître sa grande contribution au sein de l’entreprise ?

La réponse pour beaucoup : une promotion ! Et la définition de la promotion ? Proposer un poste de manager, de responsable, de directeur …Le graal est d’obtenir un poste de commandement ! Et compter le nombre de salariés « sous sa coupe » ; tel un seigneur comptant ses sujets. En France, la croissance de la population cadres en dit sur le développement de la fonction managériale (5,2 millions de cadres en France, soit plus de 19 % de la population active contre 5 % il y a 40 ans – données Cadremploi mise à jour 25/11/2021).

Ce mode de fonctionnement très répandu au sein de nos entreprises présente quelques vertus. Le nouveau manager connaît bien l’entreprise (il en est issu) et il est le fruit d’une forme de méritocratie qui peut servir d’exemple à ceux qui souhaitent un futur poste similaire. Nous avons fait le tour des avantages.

Qu’est-ce que la promotion au poste de manager ? En réalité, il s’agit d’un pari, d’une paresse et d’une erreur. Et voici pourquoi.

Sans compétence, la promotion au poste de manager est un pari

Un pari car si le nouveau manager dispose d’une légitimité, cette dernière est liée à son poste précédent. Propulser quelqu’un dans un poste du jour au lendemain ne lui permet pas d’asseoir un quelconque crédit auprès de ses collègues…D’autant que bien souvent il exerce une nouvelle responsabilité auprès de ceux dont il était le collègue hier (l’expert du bureau d’études est le nouveau responsable du bureau d’études). Un pari car nombre de promotions ne sont pas ou peu accompagnées par une véritable formation à ce poste nouveau. Le résultat est la perte d’une expertise et le gain d’un mauvais manager.

Pour quelles raisons est-ce de la paresse ?

Une paresse car si l’entreprise perçoit la promotion comme unique voie de reconnaissance, c’est qu’elle n’a pas réfléchi à d’autres moyens de valoriser le mérite d’un(e) salarié(e), ni demandé quelles étaient ses aspirations.

Manager a certes été considéré durant des décennies comme LA forme de reconnaissance.

Désormais, les attentes sont diverses : envie d’approfondir encore certains sujets, faire de la transmission, de la formation, du tutorat, découvrir un autre métier et changer d’orientation, obtenir une augmentation de salaire, des droits nouveaux, des parts de l’entreprise…Et oui, s’il y a reconnaissance, l’objectif peut être tout simplement de fidéliser en récompensant sans autre forme de contrepartie.

Pourquoi la promotion à un poste de commandement est une erreur sans les compétences adéquats ?

Une erreur car le management est une somme de compétences qui nécessite des savoir-faire qui s’acquièrent et des qualités humaines indispensables pour bien exercer cette mission. Manager ; c’est donc un véritable métier qui réclame la maîtrise de techniques et d’outils pour coordonner des compétences et assurer une performance collective.

L’erreur est donc de penser que le premier violon a des capacités « naturelles » pour devenir chef d’orchestre. Sans accompagnement ni formation, les chances de réussite sont faibles.

Le métier du management ; c’est être capable de coordonner, de donner une vision, de définir un cadre, des objectifs, de définir des règles, de former, d’entraîner, de gérer des conflits, de sanctionner, de contrôler, etc. De générer de la valeur collective. Et tout cela s’apprend, demande du temps, de la progression ; notions difficilement compatibles avec des enjeux de court terme.

Alors, que faut-il faire pour s’entourer de managers compétents issus de l’interne ?

Nous vous proposons 5 pistes d’action :

Piste n°1 : repérer les compétences et talents internes qui pourraient devenir de futurs managers.

Indépendamment de leur poste actuel, certains profils se dégagent par leur capacité à prendre des initiatives, à pousser des idées, à entraîner naturellement les autres. Ces profils, une fois repérés, sont reçus en entretien pour leur présenter un projet de management sur plusieurs mois ; voire plusieurs années. Cela permet aussi de valider qu’il y a bien une volonté de manager de la part de celui ou celle qui a été repéré(e).

Piste n°2 : assurer un tutorat auprès de managers confirmés et reconnus de tous

Pour asseoir la légitimité du futur manager et acquérir les codes internes.

Piste n°3 : créer et mettre en œuvre un véritable parcours de formation

En faisant intervenir des managers internes ainsi que des intervenants extérieurs. L’idée est d’offrir une large vision issue d’autres entreprises ou milieux professionnels.

Piste n°4 : officialiser le poste par la direction

Afin que le mandat du nouveau manager soit clair aux yeux de tous. Pas de prise de poste en catimini !

Piste n°5 : donner tous les attributs qui vont avec le poste immédiatement (salaire, avantages, etc. ).

En effet, toute promotion qui tend à être conditionnée par une sorte de période d’essai ou de mise à l’épreuve est une faille dans l’esprit collectif. Elle suggère l’idée que la promotion demande confirmation avant d’être officielle, que le choix de la direction n’est pas totalement acquis, que la confiance n’est pas totale…

Les fonctions du manager évoluent mais les attentes des salariés aussi. Le management est une compétence est doit le rester. Chez Qualix, nous pouvons vous accompagner sur tous les sujets qui ont trait au management : accompagnement, formation, certification.

Si vous souhaitez approfondir le sujet des compétences managériales, contactez Qualix.

⁽¹⁾ Le Parisien, article du 21/02/2023