La messagerie revêt deux formes : logicielle ou instantanée. Le stress et les troubles psychosociaux qui en sont la conséquence sont souvent liés à la surcharge de travail. Il s’agit d’un sujet de plus en plus prégnant dans l’activité professionnelle.

Les technologies se sont succédé avec pour ambition de diminuer les tâches répétitives, de gagner du temps, de diminuer la pénibilité (entre autres). Elles y sont parvenues pour beaucoup de nos pratiques. De la production robotisée, de la dématérialisation, de l’automatisation des tâches …les outils à disposition du travail permettent de gagner en productivité et en confort.

L’outil ne saurait donc être responsable de quoi que ce soit. Seuls les usages peuvent poser des problèmes.

Et s’il y a un outil qui catalyse les défauts d’usage ; c’est bien la messagerie. D’un outil de communication formidablement efficace, il est devenu pour beaucoup un outil de travail envahissant, intrusif et terriblement stressant.

Comment l’usage de cet outil a-t-il généré autant d’effets négatifs. Cet article explore les causes, les conséquences et les solutions possibles pour mieux gérer la surcharge de travail liée à la messagerie.

Identifions quelques causes qui génèrent cette surcharge de travail

La réactivité comme critère de performance

La culture de l’immédiateté incite les employés à répondre le plus rapidement possible, même lorsque les demandes ne sont pas urgentes. D’ailleurs, selon une étude Mailoop ⁽¹⁾ 52% des mails reçoivent une réponse en moins d’une heure. Cette pression à être réactif entraîne un phénomène d’interruptions fréquentes dans le travail, réduisant la productivité globale. De plus, les réponses précipitées peuvent entraîner des erreurs ou des malentendus ; ce qui engendre des échanges de vive voix pour régler des « conflits écrits ».

Messagerie = une disponibilité permanente

La messagerie électronique et les applications de communication comme Teams permettent d’être joignables en permanence, que ce soit au bureau, en déplacement ou même à domicile. Ajoutons que les messageries instantanées n’ont pas permis une désinflation du nombre de mails.

Et cette accessibilité peut être une source d’angoisse, car il devient difficile de se déconnecter. Ainsi, la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle est de plus en plus poreuse, contribuant ainsi à un stress supplémentaire.

L’inflation du nombre de messages

La facilité d’envoi des e-mails et des messages instantanés a conduit à une inflation du nombre de communications. Désormais, les employés se retrouvent souvent submergés par une avalanche de notifications, de courriels à traiter et de discussions à suivre. Cette surcharge d’informations rend difficile l’identification des priorités et le maintien de la concentration sur les tâches à forte valeur ajoutée. Ainsi, lors d’une formation auprès d’une dizaine de cadres d’une grande société, nous avons compté une moyenne de 70 mails reçus par jour. Après calcul entre le traitement nécessaire, la simple lecture et la rédaction de mails transmis, c’est près de 3h30 par jour consacrées à la gestion de la messagerie.

La baisse de la productivité

Les interruptions causées par la messagerie fragmentent le temps de travail. En effet, les études montrent qu’il faut en moyenne 23 minutes pour retrouver une concentration optimale après une interruption. Lorsque les notifications s’accumulent, les employés passent plus de temps à gérer leur boîte de réception qu’à effectuer des tâches productives. Cela génère une perte d’efficacité et peut retarder l’avancement des projets.

Imaginez une boite aux lettres physiques que l’on irait ouvrir 30 ou 50 fois par jour ; nous serions pris pour des fous !

Le stress et l’épuisement professionnel

La pression pour rester constamment connecté et répondre rapidement peut conduire au stress, à l’épuisement mental et à une dégradation notable de la qualité de vie au travail. Cette situation contribue également à l’apparition du burn-out dont il est difficile et long de se remettre. De ce fait, les salariés se sentent souvent débordés, avec l’impression de ne jamais pouvoir « terminer » leur journée de travail. Le lendemain n’est plus un nouveau jour mais une possibilité de rattraper le travail en retard.

Une relation humaine plus conflictuelle avec la messagerie

Le flot constant de messages est souvent la conséquence d’une volonté de traçabilité. Une traçabilité protectrice au cas où (on ne sait pas quoi exactement) et une communication écrite qui abolit souvent les nuances. Les employés ont tendance à privilégier la rapidité sur la qualité. Une rapidité qui peut entraîner des malentendus, des conflits ou des décisions prises sans suffisamment prendre le temps de la réflexion. Une forme de déshumanisation est ainsi créée. Tandis que le dialogue de visu permet davantage d’approfondir les sujets, de confronter les points de vue sans les envenimer.

Alors, comment alléger la surcharge de travail liée à la messagerie ?

Usage de la messagerie: instaurer des règles d’utilisation communes

Les entreprises doivent mettre en place des lignes directrices concernant l’utilisation des messageries électroniques et instantanées. Par exemple, il est possible de définir des horaires pendant lesquels les employés ne sont pas censés répondre aux messages (sauf en cas d’urgence évidemment). Cela permet de limiter les interruptions et de favoriser la concentration sur des périodes de travail plus longues.

De même, il est possible à l’émetteur de prioriser l’urgence du message en utilisant uniquement les messageries instantanées, de limiter les destinataires (particulièrement ceux en copie).

Utiliser les outils numériques à bon escient

Les technologies permettent de gérer les messages de manière plus efficace, à condition de les utiliser « intelligemment ». Par exemple, les employés peuvent désactiver les notifications pour se concentrer sur des tâches importantes. Ou encore utiliser des outils de gestion des priorités pour d’une part trier les mails en fonction de leur urgence et d’autre part créer des règles. L’idée est de désengorger la messagerie.

Encourager la culture de la déconnexion

Les entreprises doivent promouvoir une culture de la déconnexion. Par exemple en incitant les employés à prendre des pauses régulières et à se déconnecter après les heures de travail. Le droit à la déconnexion, déjà inscrit dans la législation, devrait être davantage valorisé et respecté pour permettre aux employés de récupérer et de préserver leur bien-être.

Former les employés à la gestion des mails et du temps

Des formations sur la gestion efficace des mails et l’organisation du temps de travail peuvent aider les salariés (collaborateurs et managers)  à adopter de meilleures pratiques. Il est important d’apprendre à :

• Différencier l’urgent de l’important ;
• Planifier des plages horaires spécifiques pour la consultation des messages ;
• Privilégier les discussions en face-à-face ou les appels téléphoniques pour les sujets complexes.

Conclusion

La surcharge de travail liée à la messagerie est une réalité incontournable dans le monde moderne, mais elle n’est pas une fatalité.

Il est possible de réduire les effets négatifs de cette surcharge :

• Adopter des pratiques de communication plus réfléchies ;
• Encourager la culture de la déconnexion et
• Sensibiliser les employés à l’importance de la gestion du temps.

Cela passe par un effort collectif, aussi bien des employés que des employeurs, pour instaurer un environnement de travail plus sain et plus productif.

Le cabinet QUALIX accompagne, conseille et forme dans les domaines de la certification, de la performance et du management.

Pour plus d’information, contactez Qualix.

Sources : ⁽¹⁾ Article du magazine Capital

La communication sur le bien-être cache le réel malaise des salariés (employés et managers intermédiaires) au travail.

Selon une étude OpinionWay ⁽¹⁾ pour Empreinte Humaine publiée le 3 septembre 2024 :

• 42% des salariés se déclarent en détresse psychologique ;
• Le burn-out sévère touche un salarié sur dix.

La presse se fait fréquemment l’écho de nouvelles techniques managériales à mettre en œuvre, de nouveaux outils d’aide au managers, d’une approche différenciée entre générations, etc. Par exemple, les nombreux articles dans la prestigieuse Harvard Business Review démontrent que les situations de travail sont considérées comme un véritable sujet de recherches.

Les réseaux sociaux professionnels regorgent de communications, d’articles ou de parutions qui glorifient le bonheur en entreprise… Avec des titres comme : « Encore une journée inspirante ! », « Quelle merveilleuse rencontre avec notre client !», « Notre séminaire a permis de renforcer les liens de l’équipe ».  Et quand une expérience malheureuse a été vécue, le post glorifie la résilience et la capacité à se relever d’un échec.

Il est possible de considérer cet élan de parutions positives comme le reflet d’un intérêt sur le sujet, comme la prise en compte d’une « problématique » réelle.

Cependant, cette abondance de positivisme masque mal une réalité qui ne progresse pas fondamentalement…et l’enquête récente le démontre.

• Nous mentons-nous à nous-mêmes sur ce malaise ?
• Préférons-nous nous focaliser sur le positif ?
• Voulons-nous trouver de réelles solutions ?

La succession des modes de management depuis le management participatif, délégatif ou le micro-management est sans fin. Il s’agit de s’adapter à des contextes pluriels, à des aspirations mouvantes, à des exigences externes toujours plus nombreuses.

En réalité, beaucoup de ses méthodes se focalisent sur le salarié lui-même ou sur les managers intermédiaires.

Aux premiers, on leurs demande de faire preuve de recul, d’adopter des règles d’hygiène de vie pour faire face au stress. On leurs demande aussi de savoir se comporter face à un manager toxique. Les recettes ont pour objectif de traiter les symptômes. Pas les causes.

Aux seconds, il est ainsi demandé de savoir communiquer, de pratiquer une attention différenciée selon les générations et les personnalités de chacun. On leur demande également de gérer leur temps pour être toujours plus efficaces et d’intégrer de nouvelles exigences . Que ces exigences proviennent des clients, du législateur ou de la société …Là encore, c’est l’individu salarié qui doit travailler sur lui-même. A aucun moment on réalise une analyse des causes profondes du malaise.

L’impact de la société sur la confiance

Les attentes des clients et de la société sont toujours plus nombreuses. Il faut à la fois être toujours plus compétitif, plus efficient et plus responsable…Les temps changent et les sociétés aussi.

Les 30 glorieuses faisaient la part belle à la production de masse. Le progrès technique était considéré avec un œil bienveillant puisqu’il contribuait à une meilleure qualité de vie. L’industrie manufacturière était dominante, le secteur agricole important et la société vivait avec le plein emploi.

Mais depuis 1973, les crises se sont succédé. Crise des matières premières, crises boursières, crises sanitaires, crises sociales, crises politiques…pas une législature sans que la société ne soit bousculée par des événements aux issues incertaines. Ajouté à cela, les fluctuations du marché de l’emploi et la hausse du chômage. Désormais le travail n’est même plus, pour beaucoup, la garantie de pouvoir vivre dignement.

Ces deux facteurs contribuent donc largement à ce que l’avenir soit synonyme de peur du déclassement et que le mal-être au travail soit toujours présent. Et cela malgré les communication de la presse  et celles des entreprises sur leurs réseaux sociaux.

Des défis toujours plus nombreux qui ne compensent pas de réels progrès

Cette situation de mal-être persistant pourrait sembler incompréhensible au regard des progrès des conditions de travail : robotisation et pénibilité physique prise en compte, dialogue social et communication renforcés ou encore baisse du temps de travail…

En parallèle, pour ne pas dire en opposition, les défis qui sont posés à nos sociétés et à nos entreprises n’ont jamais été aussi nombreux.

• Défi climatique, défi démographique ;
• Défi technologique ;
• Défi de compétitivité dans une économie globale et ouverte ;
• Et défi pour le retour de confiance aux dirigeants.

Par conséquent, il semble bien que les défis s’accumulent plus rapidement que nos progrès.

Le travail peut retrouver ses lettres de noblesse, sous conditions

Rendre la vie meilleure en entreprise ne signifie pas que l’entreprise a pour mission le bonheur des salariés. Ce n’est pas son rôle.

En revanche, si chaque acteur jour son rôle, il est alors possible de changer la donne. Du citoyen consommateur « responsable », du personnel politique qui s’engage à des politiques à long terme, des chefs d’entreprises qui donnent du sens à leur ambition et y associent les moyens, des salariés qui s’investissent pour le collectif. Aujourd’hui, il appartient en effet à tous les acteurs de rendre la confiance en l’avenir et le travail intéressant, sans impact sur la santé mentale. Des solutions de management dans un environnement toujours plus complexe existent.

En complément des responsabilités de chacun, les fondamentaux du management sont toujours d’actualité :

• le sens donné au travail ;
• le respect de la personne ;
• Et l’exigence professionnelle

Bref, ce qui fait l’essence des relations humaines, privées ou professionnelles.

Le regard objectif et sans fard de la situation au travail actuellement est un premier pas vers une prise de conscience générale. Merci donc à cette enquête qui dresse chaque année son baromètre. A suivre donc…

Le cabinet Qualix accompagne, conseille et forme dans les domaines de la certification, de la performance et du management.

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⁽¹⁾ 13ème édition du baromètre sur l’état de santé psychologique des salariés Empreinte Humaine et OpinionWay