ISO 9001 : les évolutions 2026
ISO 9001, un cadre général inchangé mais des ajustements clés
La norme ISO 9001 est actuellement disponible en version DIS, c’est-à-dire en version provisoire. Par conséquent, sa publication est prévue courant 2026.
Cette série d’articles propose une lecture claire des changements apportés à cette nouvelle version. L’ épisode 1 est centré sur les chapitres 4 à 6.
Malgré ces évolutions, la structure de la norme reste fidèle à la démarche PDCA (Plan-Do-Check-Act) et conserve ses dix chapitres. Effectivement, les sept principes de management de la qualité sont maintenus. L’approche processus reste au cœur de la logique de la norme.
Cependant, une modification notable est à souligner : la suppression de la sous-section 0.3.3 sur l’approche par les risques, désormais pleinement intégrée au chapitre 6.
Évolutions du chapitre 4 de l’ISO 9001 : contexte de l’organisme
Aucun changement structurel n’est apporté à ce chapitre. Cependant, une nouveauté apparaît dans la section 4.4.2.
Elle exige un niveau de disponibilité suffisant des informations documentées. Par conséquent, ces dernières permettront un bon fonctionnement des processus et prouver leur mise en œuvre conforme.
Préconisation QUALIX : Chaque processus devrait être documenté en intégrant :
– Une description précise de son fonctionnement
– Les responsabilités associées
– Les indicateurs de performance
– Les éléments de maîtrise (entrées, ressources, environnement…)
Évolutions du chapitre 5 : Leadership
Ce chapitre reste globalement proche de celui de 2015. Néanmoins, quatre évolutions majeures méritent l’attention.
Engagements de la Direction |
Le nombre d’engagements passe de 10 à 11. Donc, un nouvel engagement apparaît : promouvoir la culture qualité et un comportement éthique. |
| Préconisation QUALIX : | Un plan d’action inclut des supports visuels, des groupes de travail, une charte des valeurs. Une campagne interne de communication renforcera cet engagement. |
Une approche processus revisitée |
L’approche processus est double : une « approche processus » et une « approche fondée sur les processus », à différencier de l’approche par les risques. |
| Préconisation QUALIX : | Une matrice des risques opérationnels s’élabore en complément du DUERP. Ceci, afin d’intégrer une logique préventive globale. |
Communication de la politique qualité |
La politique qualité doit être comprise et appliquée par tous les collaborateurs. |
| Préconisation QUALIX : | Mettre en place des séances d’information avec suivi de la compréhension (présences, quizz) garantit l’appropriation des engagements. |
Nouvelles responsabilités de reporting |
Une nouvelle exigence stipule que la direction doit être informée des opportunités d’amélioration. |
| Préconisation QUALIX : | Intégrer un système de remontée d’idées d’amélioration passe par une politique d’« incentives » incitant à la contribution proactive. |
Évolutions du chapitre 6 : Planification et objectifs qualité
Pas de changement fondamental, mais trois précisions importantes.
Séparation des risques et opportunités
Les actions pour traiter les risques et les opportunités sont désormais bien distinctes.
Préconisation QUALIX :
Il convient de distinguer clairement les projets visant à tirer parti des opportunités (externes) et ceux visant à réduire les risques (internes).
Notion d’efficacité explicite
La norme introduit une exigence explicite d’efficacité des actions entreprises.
Préconisation QUALIX :
Chaque action doit être accompagnée d’un objectif mesurable initial. Le résultat est comparé à cet objectif pour juger de la conformité.
Renforcement de la planification des modifications
Le nombre d’exigences passe de 4 à 7 dans la version 2026.
Préconisation QUALIX :
Les organisations doivent désormais :
– Définir les règles d’évaluation de l’efficacité
– Communiquer sur les changements
– Mesurer leur impact réel (ex. gain de productivité, baisse des réclamations…)
Si vous avez des questions sur la mise en place de la norme 9001 ou sur son évolution, vous pouvez consulter directement notre site et nous contacter
Développer la culture qualité en entreprise : un levier stratégique durable
Développer la culture qualité en entreprise devient un enjeu central pour les organisations engagées dans une démarche ISO 9001. La version actuelle du projet de norme introduit explicitement cette notion, même si les évolutions restent limitées sur le fond.
Cependant, cette exigence marque une évolution importante.
Elle confirme que la performance qualité ne repose plus uniquement sur des procédures, mais sur des comportements partagés.
Comprendre ce que signifie développer la culture qualité en entreprise
Développer la culture qualité en entreprise repose avant tout sur un état d’esprit collectif.
Il s’agit de rechercher l’amélioration continue, de prévenir les défauts et de comprendre les attentes clients.
Cette approche implique également la responsabilisation individuelle.
Chaque collaborateur devient acteur de la qualité dans son périmètre. Ainsi, la culture qualité dépasse les outils.
Elle touche la communication, la formation, l’engagement managérial et la reconnaissance.
Rendre la qualité visible grâce à la communication visuelle
L’affichage interne constitue un levier souvent sous-estimé.
Pourtant, il permet d’ancrer durablement les messages qualité dans le quotidien.
Indicateurs visuels, bonnes pratiques et retours d’expérience deviennent des repères permanents.
Cette visibilité favorise la mémorisation et la vigilance opérationnelle.
Bénéfices principaux :
- Ancrage simple et répétitif des messages qualité.
- Intégration de la qualité dans l’environnement de travail.
- Sensibilisation de tous les profils, y compris terrain.
L’exemple des panneaux qualité en production illustre cette efficacité.
Les entreprises de services peuvent également adapter ce principe.
Former pour structurer des réflexes qualité durables
La formation reste un pilier essentiel pour développer la culture qualité en entreprise. Elle permet d’harmoniser les pratiques et de donner du sens aux exigences qualité.
Les formats peuvent varier : E-learning, ateliers pratiques et retours d’expérience se complètent efficacement.
Objectifs clés :
- Diffuser un socle commun de connaissances.
- Expliquer l’utilité concrète des démarches qualité.
- Maîtriser les outils d’amélioration continue.
L’intégration des nouveaux collaborateurs représente un moment stratégique. Un parcours qualité structuré renforce l’appropriation dès l’arrivée.
Engager autrement grâce à la gamification
La gamification permet de désacraliser la qualité. Elle favorise l’adhésion, notamment auprès des publics moins sensibles au sujet.
Challenges, badges et classements transforment les comportements. Toutefois, cette approche doit rester complémentaire.
Apports majeurs :
- Engagement accru des équipes.
- Apprentissage plus attractif et intergénérationnel.
- Dynamique collective autour d’objectifs communs.
- Utilisée avec mesure, la gamification renforce l’implication durable.
Développer l’empathie avec le dispositif « vis ma vie »
Le dispositif « vis ma vie » constitue un vecteur puissant de culture qualité.
Il permet de comprendre concrètement les contraintes des autres métiers.
Cette immersion favorise la coopération transversale. Elle limite les incompréhensions génératrices de non-qualité.
Ainsi, l’expérience vécue remplace les hypothèses. Les processus s’ajustent plus naturellement.
Installer la qualité dans les rituels d’équipe
Les rituels d’équipe offrent un cadre idéal pour ancrer la qualité. Réunions courtes et régulières renforcent la vigilance collective.
Le partage d’incidents et de bonnes pratiques nourrit l’amélioration continue. La fréquence prime sur la durée.
Cette répétition structure les réflexes. Elle inscrit la qualité dans le fonctionnement quotidien.
Reconnaître les comportements pour ancrer durablement la culture qualité
La reconnaissance constitue un levier déterminant. Elle valorise les initiatives, pas uniquement les résultats.
Remonter une anomalie devient un acte positif. Apprendre d’une erreur est encouragé.
Cette reconnaissance renforce l’adhésion. Elle démontre que la qualité compte autant que la performance économique.
Développer la culture qualité en entreprise : un projet humain avant tout
Développer la culture qualité en entreprise ne se limite jamais aux procédures.
Il s’agit d’un projet humain et organisationnel.
Affichage, formation, gamification, immersion, rituels et reconnaissance agissent ensemble.
Cette complémentarité crée un environnement responsabilisant et motivant.
Enfin, la future exigence ISO 9001 favorise la décentralisation de la qualité.
Les managers deviennent des relais essentiels, au même titre que pour la performance globale.
Si vous souhaitez aller plus loin sur le sujet, vous pouvez nous contacter directement ici
