Préparer son rapport RSE dès à présent : vers un reporting crédible et durable

Alors que les exigences réglementaires et les attentes sociétales s’intensifient (en particulier de la part des institutionnels et des grands comptes), les entreprises n’ont plus le choix ! Effectivement, la responsabilité sociétale ne peut plus se résumer à un discours. Avec l’entrée en vigueur de la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et des standards européens ESRS (European Sustainability Reporting Standards), le reporting extra-financier devient un véritable exercice de transparence. Il doit être fondé sur des données tangibles et vérifiables.

Dans ce contexte, la structure de la norme ISO 26000 est indispensable pour déployer une démarche RSE cohérente. Elle implique les différents services et répond aux exigences de développement durable. L’enjeu pour les entreprises est de combiner la structure de l’ISO 26000 avec les obligations de reporting des ESRS. Ceci, afin de produire un rapport RSE à la fois crédible, conforme et qui donne du sens à une démarche globale.

Le rapport RSE : comprendre deux cadres complémentaires

La norme ISO 26000 propose une vision globale de la responsabilité sociétale. Pour rappel, elle est construite autour de sept questions centrales.

La gouvernance de l’organisation, les droits de l’homme, les relations et conditions de travail, l’environnement. Mais sans oublier, la loyauté des pratiques, les questions relatives aux consommateurs, et enfin les communautés et le développement local. Elle n’est certes pas certifiable mais elle sert de base aux différents évaluations et labellisations existantes.

Les ESRS, de leur côté, constituent un cadre réglementaire de reporting intégré au droit européen via la CSRD. Ils définissent ce que les entreprises doivent publier concernant leurs impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance. Les ESRS imposent notamment une approche de double matérialité. Il s’agit d’évaluer à la fois l’impact de l’entreprise sur la société et l’environnement. Mais aussi l’influence de ces enjeux sur sa performance financière. Ils exigent aussi des indicateurs chiffrés, vérifiables (les sources de données sont fiables) et comparables. Ceci permet de suivre l’évolution des actions dans le temps.

L’ISO 26000 définit une organisation structurée en termes d’actions et de sujets (36 domaines d’application tout de même). Et, les ESRS exigent la démonstration et la preuve. Ensemble, ils permettent de combiner stratégie et transparence, engagement et mesure.

Construire une démarche intégrée et cohérente

La première étape consiste à cartographier les enjeux matériels (on entend par enjeu ce qui qui est à gagner ou à perdre à la suite d’une action. Cela a pour conséquence qu’il s’agit de priorités à traiter obligatoirement).

L’entreprise doit donc identifier les thématiques les plus pertinentes au regard de ses activités, de son secteur et des attentes de ses parties prenantes. Cette analyse de matérialité, est une étape formalisée et obligatoire avec les ESRS. Elle est réalisée avec la participation la plus large possible. Les collaborateurs, clients, fournisseurs, interlocuteur locaux. Mais aussi,  les investisseurs ; ce qui permet de cerner les enjeux les plus critiques !

Une fois ces enjeux définis, il est essentiel de définir des objectifs précis et mesurables. Chaque engagement RSE doit se traduire par des indicateurs de performance. Effectivement, on évoque la consommation énergétique, émissions de gaz à effet de serre. On parle aussi d’égalité professionnelle, sécurité au travail, taux de satisfaction client, ancrage local. Les objectifs doivent être SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis.

Pour son rapport RSE, identifier la responsabilité de la démarche RSE

En effet, pour garantir la crédibilité du futur rapport, la responsabilité de la démarche RSE doit être clairement identifiée.

Une organisation dédiée au sujet :

• une instance pluridisciplinaire en charge du sujet,
• une représentant en lien directe avec la Direction Générale…

Enfin, la réussite d’une telle démarche dépend de la mise en œuvre effective des actions et qui ne soient pas des actions « cosmétiques ». Il ne s’agit plus de multiplier les projets symboliques, mais de déployer des programmes structurants et suivis dans le temps : rénovation énergétique des bâtiments, achats responsables, inclusion des publics éloignés de l’emploi, développement de circuits courts, innovations durables… Ces actions doivent être accompagnées d’indicateurs de suivi et d’une évaluation régulière de leur efficacité.

Rédiger un rapport sincère et transparent

Le rapport RSE est la vitrine fidèle d’une organisation RSE. Il ne doit en aucun cas être un exercice de communication déconnecté du réel.

Pour être crédible, il doit refléter les avancées démontrées, mais aussi les limites et les difficultés rencontrées. Admettre qu’un objectif n’est pas encore atteint, ou que certains indicateurs sont en construction, renforce souvent la confiance des parties prenantes plus qu’un discours excessivement positif. De plus, les actions doivent être en lien avec la taille et les possibilités financières de l’entreprise. Les exigences ne peuvent pas être identiques entre une PME et une grande entreprise.

La transparence quant à la méthode est également fondamentale : expliquer comment les données ont été collectées, quels périmètres ont été retenus, et quelles hypothèses ont été utilisées pour les calculs. Ce niveau de précision correspond pleinement à l’esprit des ESRS, qui visent à rendre les rapports RSE crédibles. Ce sont clairement les exigences des ESRS qui s’appliquent dans ce cas précis.

En revanche, les formulations creuses ou les actions non démontrables et / ou mesurables mènent directement au soupçon de greenwashing. La crédibilité d’un rapport RSE repose donc sur la cohérence entre les engagements affichés, les actions menées et les résultats présentés.

Anticiper la conformité CSRD : un enjeu stratégique

Mettre en place une structure de reporting conforme aux ESRS ne se fait pas en quelques semaines : cela suppose de former les équipes, de fiabiliser la collecte de données, d’organiser les processus et de faire évoluer les pratiques managériales.

Cette anticipation génère plusieurs avantages : elle permet de gagner en efficacité, d’éviter les coûts liés à la mise en conformité précipitée, et de renforcer la confiance des parties prenantes — investisseurs, clients, collaborateurs, institutions. En d’autres termes, préparer son rapport RSE selon ISO 26000 et ESRS, c’est investir dans la performance globale et durable de son entreprise.

Vous souhaitez échanger, poser vos questions sur la mise en place d’une norme, contactez nous directement.

Les contraintes d’aujourd’hui comme autant d’opportunités d’avenir

Intégrer les exigences de l’ISO 26000 et des ESRS ne doit pas être perçu comme une contrainte administrative, mais comme une opportunité stratégique. C’est l’occasion de revisiter son modèle d’affaires, de repenser la gouvernance, d’identifier des leviers d’innovation, et de démontrer la contribution réelle de l’entreprise à un développement plus durable.

À l’ère du doute et de la méfiance envers les promesses environnementales, seule les preuves comptent. La RSE ne se résume plus à un discours vertueux, mais à une démonstration chiffrée, cohérente et vérifiable.

Et c’est précisément en articulant la vision globale de l’ISO 26000 avec la rigueur des ESRS que les entreprises pourront construire un reporting responsable, crédible, point d’appui et de démarrage d’une stratégie durable.

Piloter un processus ISO 9001 en créant de la valeur

Dans le cadre de la norme ISO 9001, chaque processus est confié à un pilote chargé de le maîtriser, de l’améliorer et de démontrer sa contribution à la satisfaction des clients et aux performances de l’organisation.

Processus ISO 9001, son pilotage pour garantir la qualité

En effet, piloter un processus, ce n’est pas seulement appliquer une procédure : c’est créer de la valeur, optimiser les ressources, garantir la fiabilité et mobiliser l’intelligence collective.

Trop souvent perçu comme une fonction administrative, ce rôle demande en réalité une posture proactive, proche de celle de l’intrapreneur.

Un intrapreneur agit à l’intérieur d’une organisation comme un entrepreneur dans sa propre entreprise : il s’approprie les enjeux, anticipe les risques, propose des solutions et cherche en permanence à améliorer la valeur produite. Adopter une démarche intrapreneuriale permet au pilote de processus de passer d’une logique de conformité à une logique de performance durable.

Transposée au pilotage ISO 9001, cette posture signifie que le pilote ne se contente pas de “gérer” son processus, mais qu’il le développe avec une vision stratégique pour ce processus en lien avec celle de l’entreprise.

Plutôt qu’un gardien de procédures, il devient un créateur de valeur au service de l’organisation et de ses clients. Cela implique :

• De comprendre les attentes explicites et implicites des parties prenantes (qu’elles soient internes ou externes),
• De mesurer les performances sur des bases factuelles et fiables,
• d’optimiser l’utilisation des ressources de toute nature (humaines, financières, logistiques, matérielles, etc.)
• D’anticiper les évolutions de toute nature (d’organisation interne, économique, technologique, politique, environnementale)

Dans la logique ISO 9001, la performance d’un processus se juge surtout sur le critère de l’efficacité ; autrement dit sur la capacité à atteindre les résultats attendus (par exemple, livrer un produit conforme aux exigences du client). En revanche, l’efficience ; à savoir atteindre ces résultats avec une utilisation optimale des ressources (temps, coûts, énergie, compétences) n’est pas ou « subtilement » abordée.

Et pourtant, le pilote intrapreneur cherche en permanence à équilibrer efficacité et efficience. Par conséquent, atteindre l’efficacité sans efficience, c’est produire au prix de gaspillages. Être efficient sans être efficace, c’est optimiser les moyens sans créer de valeur réelle. Ainsi, la combinaison des deux garantit un processus performant, compétitif et durable.

Quelles sont donc les bonnes questions à se poser pour conjuguer les deux ?

Mon processus atteint-il ses objectifs ?

Utilisons-nous les ressources de la meilleure façon pour la performance de mon processus?

Quels leviers d’amélioration pourraient accroître la valeur perçue par le client ou réduire les gaspillages ?

Pour y parvenir, privilégions l’approche systémique 8M

La norme ISO 9001 invite à considérer le processus comme un système vivant. Ainsi, pour en assurer la maîtrise, il est essentiel de surveiller les facteurs qui influencent sa performance. Les 8M constituent les outils de maîtrise dont la performance conjuguée garantit l’atteinte des objectifs.

Matières premières / Données d’entrée

Ce qui alimente le processus (matières, informations, besoins du client). L’intrapreneur vérifie la pertinence, la qualité et la disponibilité de ces entrées. Donc, pour y parvenir et c’est un critère essentiel, le pilote contractualise avec les interlocuteurs internes ou externes qui lui doivent les informations essentielles pour la mise en œuvre de leur activité.

Méthodes

La définition de ses règles de fonction assure une homogénéité de fonctionnement et une officialisation des pratiques. Effectivement, Il s’agit là de repères de fonctionnement auxquels chaque membre du processus adhère. C’est la responsabilité du pilote de processus de définir ses règles.

Mesures

Les indicateurs et outils de suivi permettent d’évaluer l’efficacité et l’efficience. Sans mesure fiable, impossible de piloter correctement. C’est le principe de l’approche factuelle qui permet une évaluation juste d’une situation. Donc, nous en profitons pour insister sur l’analyse tendancielle des indicateurs. C’est parfois aussi ;  voire plus important que la donnée du moment.

Management

Le style de management et l’organisation influencent la motivation, la communication et l’alignement des équipes. Effectivement, l’importance de créer des rituels, de prendre le temps nécessaire pour s’assurer que le faire faire est efficace. Nous privilégions des rituels fréquents, dans un temps limité avec un relevé de décisions mis à jour en permanence afin de ne rien laisser de côté.

Main-d’œuvre (ou Management des compétences)

Les savoir-faire, expériences et formations des collaborateurs. Le pilote veille à ce que les compétences soient adaptées aux enjeux, que les équipes soient mobilisées et se sentent bien dans le collectif du processus.

Matériel / Moyens techniques

Les équipements, infrastructures et outils mis à disposition. Leur disponibilité et leur fiabilité conditionnent la performance.

Milieu (environnement)

Le contexte interne (culture, climat social) et externe (réglementation, marché, environnement économique). Par conséquent, l’intrapreneur doit rester attentif aux évolutions qui influencent son processus. En cela, cela rejoint la veille abordée plus haut.

Maintenance

Il faut comprendre la maintenance comme le maintien condition opérationnelle des moyens matériels. Il faut aussi la comprendre comme la veille nécessaire pour le maintien de la performance dans le temps. Ainsi, assurer une veille technologique, juridique, organisationnelle…est une nécessité pour maintenir la performance du processus dans le temps.

En adoptant cette vision systémique, le pilote intrapreneur peut identifier rapidement les causes de dysfonctionnement et agir sur les leviers d’amélioration.

Du contrôle à l’amélioration continue

La norme ISO 9001 repose sur le principe de l’amélioration continue (PDCA : Plan – Do – Check – Act).

• Plan : il définit les objectifs, les risques et les opportunités pour son processus.
• Do : il met en œuvre les actions prévues et mobilise ses équipes.
• Check : il analyse les résultats avec lucidité, en s’appuyant sur des données factuelles.
• Act : il ajuste, corrige, innove pour générer plus de valeur.

Cette dynamique entrepreneuriale donne au processus une agilité indispensable dans un environnement concurrentiel et en mutation permanente.

Processus ISO 9001 : une logique d’engagement et de leadership

Enfin, piloter un processus comme un intrapreneur, c’est mobiliser les équipes. La valeur ne se crée pas seul : elle émerge de la coopération, du partage d’informations et de l’engagement collectif

Le pilote du processus ISO 9001 doit donc :

• Donner du sens aux objectifs du processus,
• Favoriser la remontée d’idées et l’innovation,
• Reconnaître les réussites,
• Instaurer une culture de transparence et de responsabilité.

En cultivant ce leadership, le pilote dépasse le rôle de gestionnaire et devient un véritable animateur de performance.

Le mot de la fin sur le pilotage du processus ISO 9001

Le rôle de pilote de processus dans le cadre de l’ISO 9001 ne doit pas être réduit à une mission de conformité, ni à une activité externe à son cœur de métier. En adoptant la posture d’un intrapreneur, le pilote se positionne comme un acteur clé de la création de valeur : il veille à l’efficacité et à l’efficience, mobilise les ressources de manière optimale, et maîtrise les 8M pour anticiper et résoudre les dysfonctionnements.

Vous souhaitez sensibiliser vos managers ? Parlons-en !