L’enquête publiée le 11/03/2022 par l‘ANDRH sur le futur du travail (enquête auprès de 588 DRH) donne des enseignements très intéressants sur l’engagement. Donner du sens est évidemment la clé du management de façon générale mais le développement du télétravail va renforcer la nécessité d’une vision claire, engageante et répétée. Et pour 84% des DRH interrogés, le rôle du manager va être bouleversé.

Les évolutions en matière managérial de notre point de vue porteront sur la capacité des managers à piloter des équipes selon le schéma hybride qui mélange présentiel et distanciel.

Pourquoi ? Selon l’enquête pour l’ANDRH, le télétravail pourrait bien représenter 2 jours par semaine d’ici 2025. Loin des yeux, loin du cœur, il est possible que le management soit moins présent au quotidien, échange moins avec ses équipes au cours d’une journée. Là où les collègues se voient, ils se sollicitent aisément. Les managers détectent les signaux faibles, les risques de désengagement, les essoufflements passagers. Avec le télétravail, le lien n’est donc plus permanent mais intermittent. Chacun peut alors jouer un rôle et les signaux faibles passer sous les radars du management.

Le premier travail est donc de créer les conditions d’un engagement fondé sur un véritable sens donné au projet de l’entreprise. C’était déjà une exigence auparavant mais c’est devenu une nécessité, un enjeu sans lequel le travail à distance risque d’être synonyme d’une relation distendue avec l’entreprise, avec son équipe, son manager.

Dans ces conditions, au-delà du sens, d’autres pistes de travail sont à explorer.

1.     L’engagement par des formats de travail pluriels

Ils apparaissent essentiels pour dynamiser l’esprit créatif, la cohésion de l’équipe et l’innovation. Séances de travail créatives, temps dédié à la gestion de projet, entretiens personnalisés, brainstorming, rituels de décision…Le manager doit renouveler et innover en permanence afin que chaque format de travail soit adapté à sa finalité (et en finir avec le format unique de la réunion). Cela pour pouvoir conserver l’équipe dans une dynamique permanente, organisée (il ne s’agit pas de générer une ébullition de gesticulation), que chacun s’approprie.

2.     La création ou le maintien de rituels de convivialité

Êtres sociaux nous sommes, êtres sociaux nous resterons. Quelle que soit la manière dont nous travaillerons demain, nous aurons toujours besoin des autres pour nous construire, être reconnu en tant que membre d’un groupe, être valorisé au sein de ce groupe… et tous les besoins issus de la pyramide de Maslow (pyramide des besoins fondamentaux) seront toujours sollicités. La distance et le travail en visio par exemple crée des moments de travail pleins. Pour sa part, la réunion physique est souvent l’occasion d’apartés ou de moments qui dévient de l’ordre du jour. Ce sérieux peut être bénéfique pour ce qui concerne la productivité mais il éloigne le salarié du sentiment d’appartenance, de tous les à-côtés qui fondent aussi l’esprit d’équipe. Alors, l’événement de convivialité (un repas, une séance de sport, une sortie culturelle ou autre) est le bienvenu et créé de l’engagement.

3.     La maîtrise des outils digitaux collaboratifs pour créer de l’engagement

Entendons-nous bien ; l’objectif n’est pas que chaque manager soit 3.0 ou 4.0. Non, non. Il s’agit certes de connaître techniquement les outils collaboratifs (Teams, entre autres, puisque 90% des grandes entreprises utilisent cet outil) pour les utiliser avec l’ensemble de leur fonctionnalité mais surtout, il s’agit de ne pas abuser de la facilité d’accès de ces derniers.

Explication : un outil à disposition en permanence peut donner lieu à un usage parfois intrusif. Par exemple, utiliser l’outil en dehors des horaires de travail, solliciter de nombreuses fois son collaborateur dans une même journée, exploiter des données à des fins uniques de surveillance…

Faciliter la vie oui, mais avec des barrières étanches. Pour rappel, le télétravail, c’est une activité professionnelle exercé dans un lieu personnel. L’augmentation des risques psychosociaux peut être accentuée si le manager ne veille pas à réglementer l’usage des outils digitaux.

4.     Le renoncement à tout savoir et la fin des hiérarchies longues

Le travail hybride (distanciel e présentiel) peut générer des situations de travail où les collègues de différentes équipes se solliciteront directement. Cela sans passer par la voie hiérarchique, absente physiquement et dont la validation n’est pas indispensable.

Si beaucoup de managers souhaitent être au courant de tout ce qui passe dans leur giron ils vont devoir y renoncer de plus en plus. Le format distanciel va sans doute créer la possibilité accrue des « circuits courts ». Et c’est tant mieux.

Agilité, autonomie, sollicitation directe, échanges immédiats seront les marqueurs d’une nouvelle forme de productivité. Ainsi, le management ne sera plus le réceptacle de toutes les informations en direct. Des informations qu’il obtiendra ultérieurement dans le cadre d’un reporting régulier.

5.     Le maintien du lien personnel à distance

Je ne téléphone pas à mon collaborateur à 8 heures du matin pour savoir s’il est bien en poste. Je l’appelle de temps en temps lorsqu’il est en télétravail, juste pour prendre de ses nouvelles. Un appel pour échanger de façon informelle et nul doute que la conversation abordera aussi les sujets professionnels du moment mais ce n’est pas l’objectif.

En présentiel, nous partageons un lieu dédié à l’exercice de nos missions. A domicile, les conditions sont différentes d’un collaborateur à l’autre. Ce sont les jeunes générations dont les moyens sont en moyenne moins importants que leurs aînés qui risquent de souffrir d’un environnement de travail moins adapté à leur domicile que celui de leurs aînés.

Conserver un lien personnel est aussi un bon moyen de conserver le sentiment d’appartenance.

En travaillant ces différentes pistes, nous pensons que les entreprises qui adapteront leur management aux nouvelles formes d’exercices du travail pourront :

• Fidéliser leurs salariés ;
• Attirer de nouveaux talents ;
• Créer de la valeur ajoutée humaine et
• Créer de la performance.

Pour y parvenir, les managers doivent être accompagnés, aidés dans l’évolution de leurs pratiques managériales.

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