Encadrer une équipe, piloter un projet, diriger une entreprise ; toutes ces activités relèvent de ce que l’on appelle le management. Parlons d’abord des variables ou contraintes à prendre en compte :

• Attentes différentes entre hiérarchie et équipe
• Moyens limités ;
• Caractères pluriels ;
• Environnement incertain…

Voici quelques données à intégrer dans l’équation managériale. Sans compter les injonctions du moment qui varient selon les modes : modestie, empathie, leadership. A vous de compléter la liste.

Les données à intégrer pour manager sont nombreuses et peuvent apparaître comme autant de freins. Il n’y a donc pas de miracle. Faire des choix et se fixer des priorités.

L’expérience de QUALIX dans le domaine des certifications et des mises en place de système de management nous a conforté dans l’idée que le « Plan – Do – Check – Act » de la roue de Deming (ou bouclé d’amélioration) est la méthode ad hoc. Tout d’abord, de quoi s’agit-il ?

La roue de DEMING (PDCA) propose de travailler selon quatre phases

Plan : planifier, prévoir.

Elle propose de réfléchir en amont à ses objectifs, à ses enjeux, aux risques encourus… d’analyser son environnement et de définir ses priorités. C’est une phase de travail qui fixe le cap.

Qui dit priorités, dit choix. La capacité de décider est en soi un acte managérial. Fixer son cap consiste à sélectionner les pistes à travailler et par conséquent, à éliminer ou reporter les tâches, missions qui pourraient être utiles mais ne peuvent être réalisées dans les délais impartis.

Ce que nous constatons bien souvent est la difficulté de définir ses priorités et de les traduire en objectif SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini). Fixer le cap sur la base de données non mesurables est un très bon moyen d’échouer et in fine de ne pas mobiliser, de laisser place à toutes les interprétations possibles et surtout, de perdre le cap.

Do : Faire, réaliser.

La phase de l’action est aussi celle des méthodes de travail définies, écrites, partagées. Manager à ce stade ; c’est définir les modalités d’action de son service, son atelier, son entreprise. Faire faire n’est pas laisser faire. Cela se réfléchit, se définit. Le meilleur moyen selon nous est de faire participer les membres de l’équipe, de leur laisser le champ relativement libre pour définir ce qui leur apparaît comme les meilleures méthodes.

Attention, le sujet ne se résume à la rédaction de procédures et modes opératoires. De la formation, du tutorat, de la transmission…Les pistes sont nombreuses et tout manager doit en tirer avantage pour s’assurer que les objectifs seront atteints.

Dans le cadre de nos missions, il nous arrive de rencontrer des managers allergiques à l’écrit, pensant que cela retarde la mise des mains dans le cambouis qui serait, de plus, la preuve qu’on est près des équipes. C’est une erreur d’interprétation sur les attentes. Les équipes veulent des managers qui apportent des solutions. Les épaules compatissantes sont espérées mais un manager est évalué d’abord sur ses résultats.

Check : contrôler.

Le contrôle représente une phase de contrainte puisqu’il peut stopper temporairement une action pour s’assurer de sa performance. Le contrôle est une activité de recherche d’efficacité. Il s’impose dans toutes les activités, à tous les niveaux.

Manager ; c’est s’assurer du contrôle des activités de réalisation (de production, de services) mais c’est aussi prévenir les dérives et tout ce qui éloigne du cap fixé en phase 1.

Pour lever le sentiment de contrainte, nous encourageons les contrôles croisés entre personnes, services…qui ont des vertus complémentaires à la vérification du respect des règles : échanges de bonnes pratiques, meilleure compréhension du travail de l’autre, absence du sentiment de surveillance hiérarchique…

Act : réagir.

Prévoir est essentiel. Seulement, les prévisions se heurtent à l’imprévu. Évidemment, les sceptiques auront beau jeu de dire que, finalement, cette roue de DEMING est faillible puisque la phase de prévention ne joue pas son rôle.

Nous savons depuis longtemps que tout n’est pas prévisible, que toutes les variables ne sont pas identifiables avant la mise en action. C’est pourquoi le manager doit anticiper sa réaction (par exemple, la norme automobile IATF prévoit des plans de réaction. D’autres exigent de travailler sur des plans d’urgence). Créer des plans « au cas où » est indispensable à la sécurisation de ses activités, même si, par définition, l’imprévu ne peut pas être anticipé.

Ces quatre phases de la roue de DEMING devraient être le chemin de réflexion pour tout manager. S’y référer permet de gérer le temps qui fait si souvent défaut, de mieux intégrer les équipes au projet, de sécuriser le fonctionnement et d’éviter les énervements des situations d’urgences et, surtout, cela permet de capitaliser les bonnes pratiques et d’éviter la récurrence des dysfonctionnements.

C’est une cale qui permet à cette fameuse roue qui tourne vers l’amélioration continue de ne pas redescendre, d’éviter les rechutes de performance.

Dans cette actualité et un environnement aussi incertain, manager est affaire de professionnels. Les bonnes volontés et les meilleures intentions ne suffisent pas. Il faut de la méthode… et le télétravail va sans doute accroître ce besoin. A méditer.

Qualix soutient votre système de management avec cette méthode. N’hésitez pas à remplir le formulaire de contact ci-dessous pour toute demande d’informations :